65 درصد سرمايه گذارى درCRM در سالهاى آينده به نتيجه مى رسد

هر مجموعه جدا از فعاليتى كه انجام مى‌دهد، در نهايت با گروهى سركار دارد كه قرار است نتيجه فعاليت را (به هرنوعى كه باشد) به آن تحويل دهد. به اين گروه «مشترى» مى‌گويند. بديهى است از آن‌جايى كه نتيجه نهايى متعلق به مشترى است، نظر او شرط اول فايده دار بودن فعاليت مذكور است. جملاتى مانند «مشترى، پادشاه است» يا «هميشه‌ حق با مشترى است » بيان‌گر اين واقعيت‌اند.

اگر از برخى موسسات كه شعار «همين است كه هست!» را سرلوحه فعاليت خود قرار داده‌اند بگذريم، تمام شركت‌ها، فعاليت خود را صرفاً براى مشترى انجام مى‌دهند و رضايتمندى او يكى از شروط اصلى بقايشان در بازار به شمار مى‌آيد. اگر بهترين محصول را داشته باشيد، اما مشترى از آن راضى نباشد، كسب‌وكارتان به جايى نمى‌رسد. اصولاً «بهترين» زمانى كه رضايت مشترى در آن نباشد، معنا پيدا نمى‌كند.  در اين راستا يافتن نياز مشترى، اصلاح و سپس برآورده‌سازى آن يكى از مسيرهاى موفقيت شمرده مى‌شود و مجموعه‌اى كه هنر برقرارى ارتباط با مشترى، پيداكردن نيازهاى او، اصلاح آنها و در يك نگاه «مديريت روابط با مشترى» را دارد، امتياز بزرگى را براى خود ذخيره ساخته ‌است.

سيستم‌هاى CRM
سيستم‌هاى CRM

اصطلاح CRM يا «مديريت روابط با مشترى» مجموعه اى از اسلوب‌ها، نرم‌افزارها و امكانات اينترنتى است كه به يك شركت امكان مديريت ساخت‌يافته روابط‌اش با مشترى را مى‌دهد. به‌عبارت ديگر فن مديريت روابط با مشترى، عبارت است از «پياده‌سازى يك راه‌حل جامع كه با يكپارچه كردن افراد، فرآيند‌ها و فناورى يك ارتباط بى‌نقص، بين تمام فعاليت‌هاى مربوط به مشترى برقرار مى‌كند، تا ارتباط ما را با تمام مشتريان‌‌مان بيشينه كند». به‌عنوان مثال ممكن است شركتى يك بانك‌اطلاعاتى در مورد مشتريان‌اش تهيه كند تا مديران، فروشند‌گان، ارائه‌كنندگان خدمات و حتى خود مشترى به اين اطلاعات دسترسى پيدا كرده و نيازهاى مشتريان و محصولات را با هم مقايسه كنند، محصولاتى كه مشتريان مختلف خريده‌اند را ببينند و … .

پياده‌سازى سيستم‌هاى CRM پيچيده و گران خواهد بود. براساس برآورد گروه META در دوسال آينده، 2000 شركت برتر دنيا هركدام حدود 250ميليون دلار براى راه‌حل‌هاى CRM هزينه خواهند كرد. اين هزينه درحالى صرف مى‌شود كه بسيارى از اين شركت‌ها به درستى به سود سرمايه‌گذارى خود نمى‌رسند.  يك نكته جالب در مورد CRM، تنوع فراهم كنندگان آن است.  نكته جالب‌تر اين‌است كه راه‌حل‌هاى آن معمولا «جواب نمى‌دهند!»، اما اين‌كه چرا اين راه‌حل‌ها به جواب نمى‌رسند را كمتر مى‌دانند. درحالى كه مقاله‌هاى بسيارى در مورد اهميت تطبيق كسب‌وكار و فناورى (يكى از وظايف (CRM نوشته شده‌، كمتر كسى به مسائل فنى و پايه‌اى در CRM پرداخته است.

روشن است كه امروزه بازار CRM در حال تغيير و تحول است. مدل سنتى طراحى نرم‌افزار براى موسسات بزرگ بسيارى از آنها را نااميد كرده و به دنبال روش جايگزين فرستاده است. در اين ميان فراهم‌كنندگان كوچك و از نظر مالى ضعيف CRM شركت‌هاى‌شان را تعطيل كردند و به كسب ‌و كارهاى ديگر پرداختند و يا با ديگران ادغام شدند. تمامى اين مسائل دست در دست هم داده تا اكثر خريداران بپندارند كه CRM حتى در رسيدن به ابتدايى‌ترين اهداف خود نيز ناتوان مانده‌است.

دلايل مربوط به شكست يا «عدم موفقيت كامل» پروژه‌هاى CRM را بايد هم در خريداران و هم در فراهم‌كنندگان آن جست‌وجو كرد. درحالى كه فروشندگان اين محصول شماى درستى از آن به نمايش نمى‌گذارند، اكثر خريداران نيز انتظار دارند كه با خريد يك محصول «رويايى»، از شر انجام كار خلاص شوند! و به‌عبارت ديگر، با خريد نرم‌افزارهاى مربوط به CRM، بدون هيچ فعاليت ديگرى از مزاياى CRM بهره‌بگيرند و اصولاً به اين نكته توجه ندارند كه توانايى‌هاى تجارى نرم‌افزارهاى CRM، محدود به بناى فناورى اطلاعاتى‌ست كه بر آن پايه‌گذارى مى‌شوند.

در واقع نرم‌افزارها پردازش كسب‌وكار را برعهده دارند درحالى‌كه زيربنايIT، آن را پشتيبانى مى‌كند:

نرم‌افزارهايCRM زيربنايIT

بسيارى از خريداران، به اين سمت كشانده شده‌اند كه نرم‌افزارهاى CRM را يك راه‌حل جامع در مورد تمام فرآيندهاى درگير با مشترى مى‌بينند. اين ديد هنگامى كه بحث به خارج از محدوده فروش، سرويس‌دهى و بازاريابى مى‌رود، ديگر جوابگو نيست. چيزى كه امروزه مشتريان انتظارش را دارند، فراهم كردن راه‌حل‌هاى «گسترده در تمام موسسه» و يا حتى «بين موسسات» است . مدل طراحى شده توسط شركت DELL يك نمونه معروف از اين مورد است. (كه البته در اينجا قصد توضيح بيشتر در اين مورد را نداريم.

حتى اگر IT مسير درست خود را بپيمايد و در مقياس بزرگ به‌كار گرفته شود، سازمان‌ها اغلب فاقد دورنما يا طرحى قابل اجرا هستند، مبنى بر اين‌كه «چگونه فناورى بخشى از يك سازوكار CRM براى مديريت چرخه حيات مشترى و رسيدن به مقصد نهايى CRM است و نه تمام آن«.

وضعيت موفقيت – شكست پروژه‌هاى :CRM

گزارش‌هاى مختلفى از ميزان موفقيت اين پروژه‌ها وجود دارد. برخى مطالعات تا 70 درصد شكست را در اين زمينه گزارش داده‌اند. در زير آمار به دست آمده براساس بررسى وضعيت CRM در 448 شركت منتخب را مشاهده مى‌كنيم:

  • 35 درصد در اين زمينه كاملا با شكست مواجه شده بودند و هيچ سودى عايدشان نشده بود.
  • 45 درصد معتقد بودند كه تا دو سال آينده به نتايج دلخواه مى‌رسند.
  • 20 درصد نيز مدت زمان حصول نتيجه را بيش از آن‌چه برآورد كرده بودند، دانستند.

اين بررسى درصد موفقيت بيشترى را نشان داد تا آن‌جا كه حدود 65 درصد موسسات، از سرمايه‌گذارى در اين مورد -درسال‌هاى آتى- به نتيجه مى‌رسيدند (كه در مقابل 30 درصدى كه در بالا ذكر شد، بسيار بهتر است .

همچنين مشخص شد كه علل عمده شكست‌ها عبارت بودند از:

  • ‌‌عدم طراحى فنون مشترى محور .
  • ناديده گرفتن بخش انسانى در .CRM
  • مقاومت مجموعه در برابر تغييرات.
  • ناديده گرفتن پى‌گيرى‌هاى آمارى و سنجش(اندازه‌گيرى) پيامد‌ها.
  • با توجه به علل مذكور، بارز است كه شكست اين موسسات نه به خاطر ضعف CRM، بلكه به‌دليل عدم استفاده صحيح آن‌ها بوده است.

در طرف مقابل، موفقيت ساير موسسات در رعايت نكات زير خلاصه مى‌شود:

  • طراحى فنون مشترى محور.
  • انجام تغييرات در ساختار مجموعه در صورت لزوم.
  • تغيير روند جريان امور و اطلاعات براى طراحى خط مشى جديد، همواره مستلزم بسط دادن و منقبض كردن برخى حدود مرزى است.
  • تهيه آموزش‌هاى خط به خط و ارائه پشتيبانى به بخش‌هايى كه نياز به تغيير دارند.
  • نه تنها ارائه آموزش‌هاى فنى، بلكه فراهم كردن پيش‌زمينه‌اى و اصولى، براى همتراز كردن تغييرات. مخصوصاً هنگامى كه تغييرات در سطح وسيعى (زمانى و مكانى) رخ مى‌دهد.
  • تنظيم كردن اهداف سنجش‌پذير.
  • تنظيم اهداف سنجش‌پذير به جاى اهداف ارزان‌قيمت.

TechnologyEvaluation.com در مقاله‌هايش منابع و علاقه‌هاى رقابتى را عامل اصلى غيرموفق بودن پروژه‌هاى CRM مى‌داند. البته اين مقاله‌ها به صورت مشخصى از به كار بردن كلمه «دروغ» پرهيز كرده‌اند و به جاى آن از «ناراستى» يا «تصوير غلط» استفاده كرده‌اند: بزرگ‌ترين ناحقايق در مورد CRM، برخى فراهم كنند‌گان آن هستند…

با تمام اينها، META معتقد است كه هيچ برنامه CRM اى بدون علايم هشداردهنده با شكست مواجه نمى‌شود. شناخت اين علايم به همراه استفاده مجدد از اجزاى خزانه فناورى براى پياده‌سازى CRM مى‌تواند صرفه‌جويى قابل توجهى در زمان و هزينه كند. ‌سازمان‌ها بايد به اين باور برسند كه CRM محكوم به شكست نيست. با شناخت نشانه‌هاى اعلام خطر و اعمال عكس‌العمل‌هاى مناسب در برابر آن‌ها مى‌توان مسير حركت اشتباه CRM را قبل از انتهاى كار اصلاح كرد.

اين نشانه‌ها را مى‌توان به سه دسته تقسيم كرد كه در مميزى‌ها خود را نشان مى‌دهند:

الف) افراد: مشخص كردن ريسك‌هاى فرهنگى-سازمانى مربوط به CRM، در قالب يك‌ فن كسب‌وكار و راهكار فناوري.

گرچه اكثر سازمان‌ها به CRM در زمان طراحى، به‌عنوان يك فن كسب‌وكار، متمركز روى مشترى نگاه مى‌كنند، نتايج تحقيقات اوليه نشان‌دهنده تبديل ديد »فن كسب‌وكار» به «پروژه فناورى» است كه اين امر با فقدان ملاحظات مربوط به نقش‌هاى سازمانى، تشديد مى‌شود.

هشدارهاى انسانى عبارتند از:

  • نبود پشتيبانى يا ميدان ديد اجرايي.
  • تعدد پروژه‌هاى جزيره‌اى (معمولا در جهات مختلف(.
  • IT زدگى يا قهرمان پروري.
  • عدم يكپارچه‌سازى سيستم‌ها.

اگر در طول يك مميزى، يكى از نشانه‌هاى مذكور پديدار شود، بايد يك عكس‌العمل سريع براى رفع مشكل سازمان‌دهى كرد، زيرا حل مشكلات انسانى- فرهنگى در مراحل بالاتر، بسيار دشوارتر و زمان‌گيرتر مى‌گردد.

ب) روند كار: شناسايى شكست‌هاى اسلوب CRM، مبتنى بر اسلوب‌هاى غيرمتعارف و يا تكرار ناپذير.

در سازمان‌ها، روال‌هاى ساخت‌يافته پروژه و مهندسى مجدد روال‌ها معمولا مورد توجه قرار نمى‌گيرند، درحالى كه روال كار و مهندسى مجدد آن از نشانه‌هاى مهم ثبات و موفقيت CRM است.

علائم اخطار اين زمينه عبارتند از:

  • عدم وجود طرح(نقشه) كسب‌وكار.
  • تعويض ديد كلى به‌وجود آمده در زمان طراحى، مبنى بر قرار گرفتن مشترى دركانون، با به‌كاربردن اسلوب طراح .CRM
  • فقدان طرح مهندسى مجدد يا معيار قضاوت براى انتخاب فراهم كننده.
  • نبود استاندارد و معيارهاى سنجش .

با مشاهده اين نشانه‌ها بايد به‌فكر مسكن (تسكين‌دهنده) افتاد! طرح تجارى CRM بايد بى‌‌درنگ آماده گردد (گرچه در يك صفحه!)، طرح مهندسى مجدد روال‌ها – نشان‌دهنده مكان‌هاى استفاده از راه‌حل‌هاى خارجى به‌جاى گسترش برنامه‌هاى موجود تا پوشش روال كنونى مجموعه- تهيه شود.

در صورتى كه برنامه‌اى براى ضبط رويه‌هاى خاص سازمان مورد استفاده قرار مى‌گيرد، بايد استانداردهاى اندازه‌گيرى ميزان موفقيت، در داخل هر رويه به‌منظور فرابينى درلحظه رويه ، تعبيه شود.

پ) فناورى: يافتن مرزهاى ريسك فناورى سازمان درباره برنامه‌هاى CRM و راه‌حل‌هاى زيربنايى و مشخص كردن بخش‌هايى كه ريسك از اين سرحدها بيشتر است.

از اخطارهاى اين مورد مى‌توان موارد زير را نام برد:

  • نرم‌افزارهاى بيش‌از حد دلخواه(Customized) شده.
  • فقدان استانداردهاى معماري.
  • نبود ساختارى براى طراحى، گسترش و يكپارچه سازي.
  • فقدان اطلاعات يكپارچه‌اى از مشتريان.

درصورت بروز چنين مواردى، تمام درخواست‌هاى ارتقاى سيستم‌ها بايد موشكافى شده و با امكانات موجود سيستم‌ها پوشش داده شوند. در غير اين صورت ممكن است تغييرات، به سازگارى سيستم‌ها در آينده صدمه وارد كند. سازمان بايد به‌سمت استانداردهاى معمارى كلان(در سطح موسسه) حركت كنند.

استفاده از آنچه داريم:

هيچ موسسه‌اى، علاقه‌اى به هزينه كردن براى خريد تجهيزات اضافى ندارد. همواره يكى از سخت‌ترين بخش‌هاى راه‌اندازى يك پروژه، زمانى است كه سازمان مى‌خواهد براى آن هزينه كند.

درمورد CRM، اصولا 60 تا 80 درصد امكانات موجود قابل اصلاح براى استفاده مجدد هستند و شايد منصفانه باشد كه بگوييم هر جزيى از دارايى‌هاى‌مان، بدون انجام هيچ تغييرى، پاسخگوى حدود 50 درصد از نيازهاى ما در آن زمينه هستند.بارز است كه استفاده مجدد از آنچه داريم، نيازمند آن‌‌است كه ابتدا به‌خوبى بدانيم «چه داريم». لذا «بازيابى» با روندى فراتر از ليست كردن دارايى‌ها آغاز مى‌شود. «بازياب» احتياج دارد بداند هر راه‌حل موجود چه بارى از روند كسب‌وكار برمى‌دارد. به‌عنوان مثال ارائه مطالب به‌صورت زنده توسط افرادى كه درگير كارهاى تجميع اطلاعات كل سازمان و يا كنترل پايگاه اينترنتى مركزى آن هستند، شروع خوبى است.

در نهايت به اين نكته اشاره مى‌كنيم گرچه زمان زيادى نيست كه تب CRM (به‌صورت كلان و به همان معنى كه توصيف شد) به‌جان موسسات افتاده و تا پخته شدن كامل راه بلندى را در پيش دارد، اما مفاهيم و اهداف آن جزو بديهيات هر كسب‌وكارى است. اين‌كه در يك دهكده كوچك، فروشنده محصولات لبنى تمام مشتريان خود را مى‌شناسد و هنگام مشاهده هريك از آنها از احوال خانواده او آگاه مى‌شود خود گواه بر اين مدعى است.

 

توسعه استراتژی CRM

 

“برنامه ای است در سطح بالایی از فعالیتهایی که توسط مردم تنظیم می شود و فرآیندها و تکنولوژیهایی که برای بدست آوردن اهداف مرتبط با مشتری مورد استفاده قرار می گیرد”

توسعه و گسترش استراتژی CRM با یک تحلیل موقعیتی و تحلیلی آغاز می شود. این تحلیل و بررسی برای توصیف، فهم و ارزیابی استراتژی مشتری جاری به وجود می آید. این امر به داشتن یک چارچوب سازمانی برای راهنمایی تحلیل و بررسی شما کمک می کند. این نمونه ی پیچیده ای از CRM ممکن است در اینجا کمک کند، چارچوب مفید دیگری که در اینجا مطرح شده مکعب استراتژی مشتری می باشد، که این مکعب یک تحلیل سه بعدی از بخشهای بازاریابی شرکت ها می باشد، پیشنهادات بازاریابی و کانالهای آن (راههای بازاریابی) این تحلیل وضعیتی پاسخی به سوال “ما الان کجا هستیم” و اینکه “ما چرا در اینجا قرار گرفته ایم” می باشد که در اصطلاح مکعکب سه بعدی جای دارد.

شکل بالا، مکعب استراتژی مشتری، یکی شرکتی است که 4 پیشنها متفاوت را به 5 بخش بازار متفاوت از طریق سه کانال مختلف می فروشد. هرکدام از بلوکهای این مکعبت ممکن است واحد تجاری بالقوه ای باشد که موضع تحلیل وضعیت می باشند در حقیقت بیشتر تجارتها تمام واحدهای بالقوه ی خود را اجرا نمی کنند. آنها بهترین ها را انتخاب می کنند و آن را اجرا می کنند.

محصولات مالی فروخته شده ی AMP از طریق شبکه ی مستقل و برنامه ریزی مالی برابر صورت می گیرد. آنها به طور مستقیم محصولات را به مشتری نمی فروشند.  البته تمامی ارائه ها به همه ی بخشهای بازاریابی و از طریق همه ی کانال ها فروخته نمی شود. این تحلیل موقعیتی سه بعد مکعب استراتژی مشتری را به طور مستقل و وابسته مورد بررسی و مطالعه قرار میدهد و برخی سوالات هم در این بین مطرح می شود.

مشتری ها و بخش ها:

  • کدام بخش هدف ماست؟
  • کدام بهش احتیاجات ما را برآورده می کند؟
  • مقاصد و اهداف فروش و بازاریابی مرتبط با مشتری چیست؟
  • مقدار قیمت فروش به مشتری چقدر است؟
  • استراتژی کسب سود مشتری چقدر است و چه اندازه مؤثر می باشد؟
  • مشتریان ما درباره ی تجارت خودسان و تجارت ما چگونه فکر میکنند؟
  • کدام فرآیند مدیریت مشتری بیشترین تاثیر را بر روی قیمت های ما و تجارت خود مشتری دارد؟
  • کدام تکنولوژی را بایستی برای حمایت و بازاریابی و فروش و عملکرد سرویس ها و خدمات استفاده کرد و چگونه آنها به خوبی عمل می کنند؟

پیشنهادات بازار:

  • کدام محصول را ما ارائه می دهیم؟
  • استراتژی های اجناس ما چیست؟ (جنس، نوع، رنگ، مارک)
  • میزان شناخته شدن محصولات ما چقدر است؟
  • رقیبان ما در اینجا چه کسانی هستند؟
  • فواید و مزایای رقیبان ما چیست؟
  • تجارب مشتریان ما در ارائه های ما چقدر می تواند مفید باشد؟
  • قیمت های ما نسبت به قیمت های رقیبان چگونه است؟
  • تفاوت های ما در چیست؟

کانال ها

  • چه راهکارها و کانالهایی را برای مشتریان باید استفاده کرد؟ مستقیم یا غیر مستقیم؟
  • کدام کانالها بیشترین تاثیر را دارند؟
  • چه سطحی از نفود این کانالها در اختیار ماست؟
  • کدام کانالها از اهمیت بیشتر و کدام ها کم اهمیت تر هستند؟
  • توزیع رقبای ما چگونه است؟
  • دیگران درباره ی تجاربشان و تجارت ما چه فکری می کنند؟
  • کدام فرآیند مدیریتی کانالها بیشتری اثر را بر قیمت های ما و تجارت اعضای کانال دارد؟

هدف این بازبینی و حسابرسی بدست آوردن بینش واضح و روشنی به درون نقاط وقت و ضعف استراتژی های شرکت های مشتری می باشد. این اطلاعات می توانند از مدیران، مجریان و ارتباط مشتری و مردم و خود مشتریان بدست آید. اهداف تجارت می توانند مورد بررسی و مطالعه قرار بگیرند. یکی از خروجی ها ممکن است طرح تعامل مشتری باشد.

 

روابط خوب با مشتری رمز موفقیت در تجارت و کسب و کار می باشد

CRM مخفف کلمات Customer Relationship Management به معنی مدیریت روابط یا ارتباط با مشتری است. یک استراتژی است که برای کسب آگاهی بیشتر در مورد نیازها و رفتار مشتریان برای ارتباط بیشتر با آنان استفاده می شود.روابط خوب با مشتری رمز موفقیت در تجارت و کسب و کار می باشد. CRM حاوی اجزاء تکنولوژیکی زیادی می باشد ولی تفکر در مورد شرایط تکنولوژیکی CRM سی آر ام اشتباه است .مناسب ترین راه شناخت CRM فرآیندی  است که به جمع آوری تمامی اطلاعات در مورد مشتریان ، فروش،تاثیر بازاریابی، واکنشها و رفتار بازار در کنار هم کمک می کند.

● هدف CRM چیست ؟

کار نرم افزار CRM کمک به تجارت در زمینه استفاده از تکنولوژی و منابع انسانی برای درک رفتار مشتریان و ارزش این  مشتریان می باشد.اگر به شکل واقعی اجرا شود یک کسب و کار یا تجارت می تواند:

[▪]  خدمات بهتری به مشتری ارائه کند
[▪]  مراکز گویا را تاثیرپذیرتر کند
[▪]  فروش محصولات را تا حد زیادی موثرتر کند
[▪]  به پرسنل فروش برای زودتر معامله کردن (زودتر فروختن ) کمک کند
[▪]  فرآیندهای فروش و بازاریابی را ساده تر کند
[▪]  مشتریهای جدید بیافریند
[▪]  درآمدهای مشتری را افزایش دهد

چرا نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری؟

حتما پیش خود می گویید چرا نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری مگر ما نمی‌دانستیم کالاها یا خدماتمان را برای  مشتری ایجاد می‌کنیم؟ مگر تاکنون مشتریان را نمی‌شناختیم؟ به چه علت باید موضوع ارتباطات با مشتری مطرح باشد؟ مگر مشكلی در بازاریابی یا فروش ما به وجود آمده كه باید ما هم خود را گرفتار چنین موضوعاتی كنیم؟ آنانی كه به این مقوله پرداخته‌اند، در معرض رقابت و در بازار جهانی فعالیت داشته‌اند، ما كه در آن شرایط نیستیم؛ چرا باید بی‌جهت هزینه كنیم و خود را به درد سر بیندازیم. در این شرایط ما موضوعات مهم‌تری نیز برای توجه داریم؛ از جمله، وضعیت مالی و نقدینگی شركت، مسائل نیروی انسانی، تولید و مسائل اجرایی آن كه اساس حیات شركت را تشكیل می‌دهد. بحث CRM و نرم افزار سی آر ام از كجا آمده كه اكنون باید خود را به آن وابسته كنیم؟
پرسش‌های فوق و بسیاری دیگر از ابهامات مشابه در ذهن گروهی از مدیران، مهندسان و دیگر كارشناسان ما وجود دارد. CRM چیست و چه نتیجه‌ای از آن حاصل می‌شود؟
بهتر است بررسی خود را با مروری سریع بر سیر توجه به مشتری آغاز کنیم.

 

نرم افزار crm

الف ) سیر ارتباطات با مشتری

۱ ـ مرحلۀ آغازین: تولید محصول توسط مشتری برای خویشتن
کالا یا خدمات از چه زمانی به وجود آمد؟ طبیعی است از زمان آغاز حیات بشر، بقا و ادامۀ حیات او نیازمند تأمین مایحتاج ضروری بوده است. به این ترتیب، هر خانواده کالاها و خدمات مورد نیاز را عموماً خود تولید و ایجاد می‌کرد. در این مرحله، روابط با مشتری معنای روشنی نداشته است. در واقع در این دوره، مشتری هر کالا همان تولیدکنندۀ آن بوده است.

۲ ـ مرحله تولید برای مشتری شناخته شده: شکل‌گیری بنگاه‌های نخستین
به تدریج با شکل‌گیری جوامع، سازمان‌ها به طور خود به خود برای ایجاد کالاها و خدمات مورد نیاز به وجود آمدند. تفاوت مرحلۀ نخستین یا این مرحله آن است که در آغاز، آن که خدمت یا کالایی را نیاز داشت، خود آن را تولید می‌کرد؛ اما با تشکیل سازمان تولیدی (بنگاه) این شرایط دگرگون شد. موارد ابتدایی آن را می‌توان در اشکال سادۀ تولید و عرضۀ کالاها مانند ظروف سفالین و مانند آنها یافت.

در این مرحله، هر چند بنگاه کالا یا خدمت تولیدی را خود به مصرف نمی‌رساند (بلکه آن را می‌فروشد)، اما مشتریان خود را در محل فروش مشاهده می‌کند یا حداقل با آنان ارتباط مستقیم دارد.
در چنین شرایطی، طبعاً بسیاری از عرضه‌كنندگان چندان علاقه‌ای به توجه ویژه به مشتریان و سلائق آنان ندارند. صرف‌نظر از معدود عرضه‌كنندگانی كه به دلایل اخلاقی و پایبندی به ارزش‌های متعالی، در عین توجه به سود خویش، تا حدودی مصالح مصرف‌كننده را نیز در نظر می‌گرفته‌اند، وجه غالب بازار معمولاً به‌ سوی بی‌توجهی به سلائق و نظر مشتری و تلاش در جهت كسب سود هر چه بیشتر یا دستیابی به سهم بزرگ‌تری از بازار متمایل می‌شود. در واقع، هر میزان توجه به سلائق و نظر مشتری در این دیدگاه مستلزم صرف هزینه است كه نهایتاً بر سود بنگاه اثر منفی دارد. مشتریان به جز انتخاب كالا یا خدمت ارائه شده به آنان، انتخاب چندان متفاوتی در پیش رو ندارند. به طور كلی، در این شرایط تلاش در راه تولید هر چه بیشتر با كیفیتی كه معیارهای آن توسط بنگاه تعیین می‌شود، خط‌مشی اصلی هر بنگاه را تشكیل می‌دهد. در این حالت، مشتری عملاً وسیله‌ای در جهت سعادت و خوشبختی عرضه‌كننده است. نه تنها خطر رقابت عرضه‌كننده را تهدید نمی‌كند، بلكه درجهٔ اطمینان آن به بقا بسیار بالاست.
نمونه‌های این گونه بازار را اكنون نیز می‌توان در برخی مناطق دور افتاده یا بازارهایی با تقاضای تحت كنترل (بازارهای اقتصاد جیره‌ای) مشاهده كرد.

۳ ـ مرحلۀ تولید برای مشتری ناشناخته
به تدریج با رشد و توسعۀ جوامع و افزایش کارآمدی و گسترش ارتباطات، بنگاه‌ها محصولات خود را برای مصرف‌کنندگانی تولید یا ایجاد کردند که لزوماً آنان را رؤیت نکرده یا حتی تماس مستقیم نیز با آنان برقرار نکرده باشند. این مرحلۀ سوم، در سیر ارتباطات بنگاه‌ها با مشتری بود.
در این دوره، كالاها و خدمات تولید یا ایجاد و عرضه شده به بازار، در حد كافی بوده و عرضه و تقاضا به تعادل دینامیكی رسیده‌اند.

اگر فرض كنیم در بازار محصولات مورد نظر رقابت كامل برقرار باشد، طبعاً آن عرضه‌كننده‌ای موفق‌تر است كه بتواند محصول خود را با كیفیت بالاتر، زمان تحویل كمتر و نیز قیمت پایین‌تر عرضه كند. در این شرایط، توسعه و پیشرفت بنگاه وابسته به توان عمل آن در بازار و قدرت و چالاکی آن در پاسخگویی به نیازهای بازار و نیز جلب و جذب مشتریان به روش‌های مختلف از جمله تبلیغات است. در چنین شرایطی، مشاهده می‌شود محصول یك شركت با صرف هزینه‌های تبلیغاتی فراوان، از قابلیت جذب بالایی توسط بازار برخوردار می‌شود، در صورتی كه ممكن است كیفیت آن چندان مورد قبول مصرف‌كننده نباشد.
در این دوره، یا مجموع توان عرضه چندان تفاوتی با تقاضای بالقوه از هر كالا یا خدمت ندارد یا امكان ورود رقبای قدرتمند بیشتر چندان فراهم نیست. بنابراین امكان عرضهٔ یكبارهٔ كالا به بازار و كاهش سهم بازار هر بنگاه پایین‌تر است. مصادیق این نوع بازار تا یكی دو دهه قبل در مورد بسیاری كالاها در كشورمان قابل مشاهده بود. در این حالت، بقای بنگاه به درك و رفتار آن در قبال رقبا و نیز در نظر گرفتن نیاز مشتریان بستگی دارد؛ اما به هر روی، تقاضای عمومی برای محصول بنگاه وجود دارد.
مثال‌های این مرحله را می‌توان در اکثریت شرکت‌ها و مؤسسات کشورمان مشاهده کرد.

۴ ـ مرحلۀ مسابقه برای رضایت مشتری
اما مرحلۀ چهارم نیز در این مسیر وجود دارد. به تناسب توسعه و گسترش توانایی‌های تولید محصول در عرصه‌های گوناگون و نیز پیشرفت امکانات حمل و نقل و ارتقای توانایی‌های ارتباطی، به تدریج بازارها به روی همه گونه محصولات باز شده و به این ترتیب، عملاً رقابت آزاد بر سرتاسر زمین حاکم شد.

در این محیط، حفظ سهم بنگاه در بازار به یکی از چالش‌های اساسی تبدیل شد. تا پیش از این مرحله، تلاش برای حفظ سهم بازار نوعاً و عموماً محدود به تصمیم‌گیری و رفتار در چهارچوب دیدگاه‌های مبتنی بر محوریت بنگاه (در برابر مشتریان) می‌شد؛ اما تحت شرایط جدید، دیدگاه‌های قبلی کارآمدی و قابلیت خود را برای بقای بنگاه از دست دادند. به عنوان نمونه، صاحبان صنعت ساعت‌سازی سوئیس که برای بیش از دو قرن یکه تاز محصولات برتر با کیفیت عالی بود، در سال ۱۹۶۹ پس از مشاهدۀ طرح ساعت دیجیتالی که توسط Texas Instruments عرضه شده بود، چنین عنوان کردند: «ما ساعت‌های نفیس و طراز بالای خود را با ساعت‌های اسباب بازی عوض نمی‌کنیم». در صورتی که سیکو و برخی دیگر از شرکت‌های ساعت‌ساز ژاپن با جذب سریع و هوشمندانۀ آن فناوری توانستند ظرف چند سال تا اواسط دهۀ ۷۰ ، حدود ۸۰% سهم بازار جهان را در دست بگیرند.

اشتباه سوئیسی‌ها چه بود و ریشۀ آن در کجاست؟ عجیب است که دقیقاً مشابه همین خطا چند سال بعد توسط بزرگ‌ترین و معروف‌ترین عرضه‌کنندۀ سیستم‌های کامپیوتر آن زمان، یعنی آی‌بی‌ام صورت گرفت. در سال ۱۹۷۶ پس از ابداع سیستم PC توسط استیو جابز در شرکت اپل، وقتی موضوع به اطلاع مدیران ارشد آی‌بی‌ام رسید، آنان دقیقاً این جمله را تکرار کردند: «ما اسباب بازی ساز نیستیم که PC بسازیم». آنان در آن شرایط ادعای غلطی نداشتند؛ در آن زمان PC جانشین مناسبی برای تی‌وی‌گیم و بازی آتاری بود، به ویژه پس از ابداع Joystick این کاربرد تشدید شد. ۵ سال بعد آی‌بی‌ام به اشتباه خود پی برد؛ اما همین زمان کافی بود تا سهم بزرگی از بازار را از دست بدهد. این شرکت پس از آن، هیچ گاه به هدف سهم بازار خود در این عرصه دست نیافت.

در دورهٔ سوم، هر كالا یا خدمت توسط تعدادی عرضه‌كنندگان ارائه می‌شود و بازار از نظر امكان تولید محصول با محدودیتی مواجه نیست. هر بنگاه در صورتی كه نتواند نظر مشتریان را جلب كند، مطلوبیت كالای خود را از دست داده و به زودی سهم بازار را نیز از دست خواهد داد. توسعهٔ امكانات تولید و عرضه و نیز نحوهٔ‌ به ‌كارگیری فناوری‌های نوین، در این عرصه نقش كلیدی در یافتن قابلیت رقابتی توسط بنگاه کسب می‌كند. به علت توسعهٔ امكانات حمل و نقل، توانایی‌های ارتباطات و نیز فناوری‌های نوین در تولید، امكان رشد و توسعهٔ سهم هر یك از رقبا در بازار وجود دارد. امكان كسب سهم بزرگ‌تر از بازار علاوه بر وابستگی به متغیرهای درونی بنگاه، متأثر از دیگر عوامل بیرونی نیز می‌باشد. یكی از این عوامل كه نقش اساسی در تعیین سهم بازار دارد، نگرش مصرف‌كننده به محصول بنگاه و نحوهٔ ارتباط و كسب رضایت وی از آن است.  بقای بنگاه در این شرایط، با درك آن از مشتری و امكان یافتن، جذب، نگهداری و توسعهٔ جمع مشتریان، ارتباط مستقیم دارد.

ب ) قانون اساسی بقا: توجه به مشتری

در دو مثال فوق که مشابه آن بارها و بارها تکرار شده و می‌شود، چه نکته‌ای نهفته است؟

روشن‌ترین استنباط آن است که در موقعیت‌های شرح داده شده، بنگاه اصلیت و محوریت تعیین سلیقه و تصمیم‌گیری برای نوع مصرف کالا برای مصرف‌کننده را در خود می‌دید و آن را متعلق به مشتری نمی‌دانست. در صورتی که در هر یک از سه مورد مذکور، رفتار بعدی بازار نشان داد که تقاضای بالقوه عظیمی برای محصول وجود داشته است.
اهمیت مشتری نه تنها توسط مدیریت بنگاه، بلکه باید توسط همۀ افرادی که در تولید و ارائۀ محصول نقش دارند (یعنی کلیۀ کارکنان) درک شده و به عنوان شرط نخست انجام مسؤولیت‌ها شناخته شود.

  • آنچه مشتری می‌خواهد چیست و چگونه باید به آن دست یافت؟
  • مأموریت و مسؤولیت هر کدام از کارکنان در این جهت چیست؟
  • آیا اساساً این موضوع باید توسط همۀ کارکنان مورد نظر باشد؟

●ارزش‌آفرینی
برای هر مشتری، روی آوردن به کالا یا خدمتی خاص به معنای دریافت و دستیابی به کارکرد و تأمین خواسته‌ای مشخص است. در شرایطی که عرضه‌کنندگان بسیاری همان محصول را ارائه می‌کنند، به چه علت مشتری باید محصول ما را بجوید؟ آنچه مشتری دنبال می‌کند، یک ارزش است که توسط محصول مورد نظر به او عرضه می‌شود. هر گروه از مشتریان از خرید محصولی معین، قصد دستیابی به ارزش مورد نظر خود را دارند و در صورتی که این ارزش توسط کالایی تأمین نشود، مشتریان به آسانی به دیگر عرضه‌کنندگان روی می‌آورند.
در عرصۀ مدیریت ارتباطات با مشتریان، درک مفهوم ارزش‌آفرینی برای مشتری و تلاش در جهت تأمین واقعی آن برای مشتری، در واقع هستۀ اصلی موفقیت را تشکیل می‌دهد. امروز با آنکه در مرحلۀ چهارم از توجه به مشتری در جهان قرار داریم، موارد متواتری از رفتار بنگاه‌ها و تصمیم‌گیری‌های مدیران ما نشان‌دهندۀ استنباط و برداشتی غیر از این است. بهتر است موضوع را کمی بیشتر مورد تأمل قرار دهیم؛ به این منظور باید شاخص‌های رفتاری عرضه‌کننده در هر کدام از چهار مرحلۀ مذکور را بررسی کنیم.

ج ) شاخص‌های شناختی و رفتاری عرضه‌کنندگان در مراحل چهارگانۀ توجه به مشتری

تاکنون مطالعات و بررسی‌های چندانی روی ویژگی‌های بنگاه‌ها در دوران‌های گوناگون از نظر منشا و ریشه‌های رفتار آنان با مشتری صورت نگرفته است. در این موقعیت، شرکت هاست ایرانی با اشاره‌ای مختصر به ویژگی‌های عناصر  شناختی بنگاه‌ها در روابط با مشتریان، در این عرصه تأملی خواهیم داشت. این بررسی برای هر کدام از دوران‌های متفاوت در سیر نگرش به مشتری و ارتباطات با او، دنبال می‌شود.طبعاً در دوران نخست به علت آنکه مشتری، نوعاً خود عرضه‌کنندۀ کالا نیز بوده است، شاخصۀ روشنی قابل ذکر نیست.

۱ ـ شاخصه‌های دوران دوم

در این دوره طبعاً شاخصه‌ها و ویژگی‌های اصلی مورد نیاز برای کارکرد مناسب و کیفیت مطلوب محصول توسط تولیدکننده و عرضه‌کنندۀ آن مشخص می‌شود. مشتری نقش روشنی در تعیین معیارها برای این ویژگی‌ها ندارد؛ چرا که هنوز ساختارهای بازار و شبکه‌های توزیع به آن درجه از رشد نرسیده‌اند که برای متقاضیان مقایسه و انتخاب کالا از میان طیفی از موارد مشابه قابل حصول باشد. بنابراین هر آنچه که توسط عرضه‌کننده ارائه می‌شود، به ناچار توسط مصرف‌کننده جذب خواهد شد. مهم‌ترین شاخصه‌ها در این دوران عبارتند از:
[▪] در بازار:
ـ عدم گستردگی بازار
ـ نبود تنوع در گونه‌های محصول
ـ تغییرات بطئی و تدریجی در سلائق و رفتار مصرف‌کنندگان
ـ ثبات نسبی در تعداد عرضه‌کنندگان
ـ ثبات نسبی در رفتار عرضه‌کنندگان
ـ تغییرات تدریجی در سهم بازار ( محلی ) هر کدام از عرضه‌کنندگان

[▪] در میان عرضه‌کنندگان (وجوه شناختی):

ـ ما آنچه را که می‌توانیم برای تولید محصول خود انجام می‌دهیم.
ـ تشخیص مطلوبیت محصول تولید شده با خود ماست.
ـ نارضایتی مشتری تأثیری بر کیفیت و نوع رفتار عرضه‌کننده ندارد.
ـ مشتری وسیله‌ای برای خوشبختی عرضه‌کننده است.
ـ چیزی به نام قدرت درک و شناخت مشتری معنا ندارد.
ـ ما هر چه بتوانیم تولید می‌کنیم؛ مشتری خودش ما را پیدا خواهد کرد. ما اصراری در جستجو برای مشتری نداریم.

۲ ـ شاخصه‌های دوران سوم
به علت آنکه تولیدکنندگان و عرضه‌کنندگان هر کدام تلاش وافر در تولید بیشتر و بهتر دارند، طبعاً رقابت عامل اصلی ارتقای کیفیت در جهت کسب رضایت مشتری است. به هر روی، عرضه‌کنندگان به دنبال افرایش سهم بازار یا ازدیاد سود خود هستند؛ اما مهم‌ترین عامل برای آنان نوعاً بهره‌گیری از فناوری بالاتر در تولید یا عرضه یا استفاده از امکانات برتر حمل و نقل و ارتباطات است. در این دوران، هنوز شرایط بازار در حدی نیست که عدم تمرکز پیشرفته روی نیازمندی‌ها و رضایت مشتری بلافاصله منجر به تهدیدی برای بقای بنگاه باشد. مهم‌ترین جنبه‌های ویژگی‌ها در این دوران به قرار زیر است:
[▪] در بازار:
ـ گستردگی نسبی از نظر جغرافیایی و تنوع محصولات مشابه
ـ ظهور قدرت بنگاه‌ها در توافق یا کنترل بخش‌هایی از بازار
ـ قابلیت ورود یا خروج نسبتاً آسان‌تر رقبا
ـ وجود روند رو به رشد اهمیت سلائق و نیازمندی‌های مصرف‌کنندگان

[▪] در میان عرضه‌کنندگان (وجوه شناختی):
ـ مشتری حق انتخاب کالای مورد نظر خود را از میان انبوهی از کالاهای مشابه دارد.
ـ با توجه به امکانات در دسترس، محصولی را که ما تولید می‌کنیم، بهترین است.
ـ بسیاری از مشتریان قدرت درک و شناخت مناسبی در تشخیص کیفیت بالا در کالاهای مشابه ندارند.
ـ برای پیشرفت در تجارت، مهم‌ترین نکته آن است که به هر طریق بتوانیم کالای بیشتری به فروش برسانیم.
ـ مصرف‌کنندگان و مشتریان ما هنوز به آن حد از رشد نرسیده‌اند که برای نوع تولید یا کیفیت کالای ما تعیین تکلیف کنند.
ـ کیفیت و مطلوبیت مناسب محصولمان را ما تشخیص می‌دهیم، نه مشتری.
ـ ما می‌توانیم در فرایندها، سازوکارها و فعالیت‌های درونی بنگاه، با نگرش دیگر به مشتری و در بیرون با نگرش مطلوب به مشتری ماندگار باشیم.
ـ ما فعالیت می‌کنیم تا با فروش کالا یا خدمات به مشتریان خوشبخت شویم.

۳ ـ شاخصه‌های دوران چهارم
در این دوران اساساً نوع روابط عرضه‌کنندگان با مشتری تغییر کرده است. مشتریان به واسطۀ افزایش آگاهی و نیز سازماندهی ساختارهای حفظ منافع خویش، به آسانی سلائق و خواسته‌های خود را بر عرضه‌کنندگان تحمیل کرده‌اند. برای عرضه‌کنندگان در شرایط رقابتی، چاره‌ای به جز تلاش مداوم برای جلب مشتری از طریق تأمین خواسته‌ها و نیازمندی‌های او وجود ندارد. هر گونه بی‌توجهی به خواست و سلائق مشتری مستقیماً بر سهم بازار عرضه‌کننده و در نهایت، بر بقای آن اثرگذار است. بارزترین ویژگی‌های این دوران عبارتند از:

[▪] در بازار:
ـ همۀ عرضه‌کنندگان در شرایط حداکثر تلاش برای بهینه کردن کالای خود می‌باشند.
ـ هیچ عرضه‌کننده‌ای به طور اتفاقی و تصادفی امکان پیشرفت و موفقیت در بازار ندارد.
ـ مهم‌ترین نیروی تعیین‌کنندۀ تعادل عرضه و تقاضا در بازار و قیمت محصولات، کیفیت آن است.
ـ ویژگی‌های کیفیت محصولات توسط مشتریان تعیین می‌شود.
ـ عامل بیرونی در بقا و رشد عرضه‌کنندگان، در رضایت مشتری نهفته است.

[▪]  در میان عرضه‌کنندگان (وجوه شناختی):
ـ ما خوشبختی خود را در کسب و جلب رضایت مصرف‌کنندگان و مشتریان می‌بینیم.
ـ تمامی تلاش ما در آگاهی از سلائق و نظرات مصرف‌کنندگان و تغییر خود در جهت تأمین آن متمرکز شده است.
ـ کیفیت مناسب و عوامل رضایت مشتری توسط ما تعیین نمی‌شود، بلکه توسط مشتری مشخص می‌شود.
ـ مشتری و مصرف‌کننده، آگاهی بالا و قدرت تشخیص قوی در شناسایی محصول برتر دارد.
ـ هیچ فعالیت، فرایند، رفتار یا سازوکاری در درون بنگاه بدون توجه کامل به اهمیت نخست مشتری مجاز نیست.
ـ ما به فعالیت می‌پردازیم تا با برآوردن نیازهای مصرف‌کننده و حل مشکلات او خوشبخت شویم.

د ) نتیجه‌گیری: تأمل در شناخت خویش از مشتری
خلاصه‌ای از مطالب فوق، در نمودار زیر ارائه شده است. اساسی‌ترین مفهومی که در این بحث باید مد نظر باشد، روند تحول شناختی تولیدکنندگان و عرضه‌کنندگان در مفهوم مشتری و رفتار و رضایت اوست. به روشنی قابل درک است که یکی از رموز موفقیت بنگاه‌ها در شرایط کنونی، ارتقا به درک مناسب از شرایط بازار و اهمیت تعیین‌کنندۀ رضایت مشتری است. برای دستیابی به نتیجه‌گیری مشخص از بحث انجام شده، مطلب را با چند پرسش به پایان می‌بریم. به منظور استفادۀ مؤثر از تفکر درباره پاسخ این پرسش‌ها، لازم است که این بار به خود و سازمان خود از بالا بنگرید و در صدد دفاع از خویش برنیایید:

  • ۱ ـ شما تاکنون چه درکی از مشتری داشته‌اید؟ دیدگاه شما در این موضوع به دیدگاه‌های کدام یک از دوران‌های اشاره شده، نزدیک بوده است؟
  • ۲ ـ با مرور و یادآوری اجمالی رفتار چند بنگاهی که می‌شناسید، تعیین کنید که نگرش آنان به کدام دوران مربوط است.
  • ۳ ـ بنگاه یا سازمانی که شما در آن فعالیت می‌کنید، چه نگرشی به مشتری دارد و این نگرش متعلق به دیدگاه کدام دوران است؟
  • ۴ ـ در فرایندهای درونی سازمان شما و در انجام فعالیت‌های معمول روزانه، درک مدیران و دیگر کارکنان از مشتری مربوط به کدام دوران می‌باشد؟
  • ۵ ـ اگر معتقد شده‌اید که دیدگاه شما به دوران چهارم متعلق نیست، فکر می‌کنید با چه تمهیداتی بتوانید دیدگاه خود را به شرایط امروزین برسانید؟
  • ۶ ـ اگر شخص دیگری از این دیدگاه برخوردار نباشد (با توجه به اینکه در کدام دوران به سر می‌برد)، آیا اساساً امیدی به تغییر دیدگاه او وجود دارد؟ چگونه و با چه راهکارهایی می‌توان او را به دیدگاه امروزین نگرش به مشتری منتقل کرد؟
  • ۷ ـ بنگاه‌هایی که دیدگاهی به جز دیدگاه دوران چهارم را دارند، در رفتار بیرونی خود مرتکب چه اشتباهاتی می‌شوند؟
  • ۸ ـ اشخاصی با دیدگاه‌های دوران دوم و سوم، از نظر شخصیتی و ارزش‌های درونی فردی، نوعاً چه تفاوت‌هایی با دوران چهارم دارند؟
  • ۹ ـ نگرش نوع چهارم در دیگر جنبه‌های رفتار حرفه‌ای و خصوصیات روانی انسان‌ها در سازمان، چه تأثیراتی دارد؟
  • ۱۰ـ اساسی‌ترین مقولات در جلب مشتری، نگهداری وی و حفظ وفاداری او به بنگاه، در چه موضوعاتی نهفته است:

 

چه مواردی را در تحلیل بازار لحاظ کنیم

تحلیل بازار درطرح کسب ‌وکار ( Business plan ) باید اطلاعات بازار و صنعت، همچنین کلیه‌ی نتایج و یافته‌های تحقیق را نشان دهد. بخش تحلیل بازار معمولا بعد از بخش «توصیف شرکت» در طرح کسب ‌وکار ارائه می‌شود.

چه مواردی را در تحلیل بازار لحاظ کنیم؟
توصیف و چشم‌اندازی از صنعت

در تحلیل بازار ابتدا باید در مورد صنعتی که در آن فعالیت دارید، توضیح دهید. بیان مواردی مانند اندازه‌ی کنونی صنعت، نرخ رشد زمانی و همچنین روندهای صنعت و… ( برای مثال: چرخه‌ی عمر شرکت در چه مرحله‌ای است؟ نرخ رشد پیش‌ بینی ‌شده چقدر است؟ ) سپس گروه‌های اصلی مشتریان  را در صنعت خود مشخص کنید.

اطلاعات مربوط به بازار هدف شما

بازار هدف خود را به طور دقیق مشخص کنید تا به راحتی قابل کنترل باشد. اشتباه بیشتر کسب ‌وکارها این است که سعی می‌کنند بازارهای هدف زیادی را هم زمان جذب کنند.

اطلاعات زیر را در مورد بازار هدف خود بدست آورید :
۱ ) تفکیک ویژگی‌های بازار هدف

نیازهای اصلی مشتریان بالقوه‌ی شما چیست؟ آیا این نیازها برآورده شده است؟ اطلاعات جمعیت شناختی بازار هدف شما چیست و در کجا زندگی می‌کنند؟ آیا روندهای خرید دوره‌ای یا فصلی موجود در بازار، بر کسب ‌وکار شما مؤثر است؟

۲ ) اندازه‌ی اولیه‌ی بازار هدف

علاوه بر اندازه‌ی بازار هدف شما، چه اطلاعاتی دیگری در مورد خریدهای سالانه در صنعت خود می‌توانید بدست بیاورید؟ نرخ رشد پیش بینی شده بازار برای گروه هدف شما چقدر است؟

۳ ) چه سهمی از بازار را می‌توانید کسب کنید؟

درصد سهم بازار و تعداد مشتریانی که در یک منطقه‌ی جغرافیایی مشخص می‌توانید به دست بیاورید، چقدر است؟ نتایج بدست آمده از این اطلاعات را در طرح کسب‌ وکار خود منظور کنید.

۴ ) اهداف قیمت گذاری و حاشیه‌ی سود ناخالص

ساختار قیمت گذاری، سطوح حاشیه‌ی سود ناخالص و تخفیفات مورد استفاده در کسب‌ وکار خود را توضیح دهید.

بعد از جمع آوری اطلاعات مربوط به بررسی‌های بازار و تحقیقات تکمیل شده، تنها بر روی نتایج آن تمرکز کرده و هرگونه جزئیات دیگر را در ضمیمه «طرح کسب‌ وکار» خود بیاورید.

تحلیل رقابتی

برای تحلیل رقابتی در فرآیند تحلیل بازار، شما باید رقبای کسب ‌وکار خود را با استفاده از خط محصول یا خدمت و بخش بازار خود شناسایی کنید و ویژگی‌های رقابتی زیر را بررسی و ارزیابی نمایید.

  • سهم بازار رقبا
  • نقاط ضعف و قوت رقبا
  • اهمیت بازار هدف کسب ‌وکار شما برای رقبا چقدر است؟
  • چه موانعی برای ورود شما به بازار وجود دارد؟
  • فرصت‌های مطلوب شما برای ورود به بازار چیست؟
  • آیا رقبای فرعی یا غیرمستقیمی وجود دارند که موفقیت شما را تحت تأثیر قرار دهند؟
  • چه موانعی برای بازاریابی اینترنتی کسب‌ وکار شما وجود دارد؟ ( برای مثال تغییرات فناوری، هزینه‌ی بالای سرمایه گذاری و کمبود پرسنل ماهر )

محدودیت‌های قانونی در تحلیل بازار

نحوه‌ی برخورد شما با الزامات قانونی دولتی و خصوصی که کسب ‌وکار شما را تحت تأثیر قرار می‌دهد، چگونه است؟ این قانونمندی برای کسب ‌وکار شما چه هزینه‌هایی به دنبال خواهد داشت؟

برای تهیه یک طرح کسب ‌وکار ( business plan ) کامل باید تمامی موارد فوق را در بخش تحلیل بازار منظور کنید.

سی آر ام تحلیلی

CRM تحلیلی مسائلی چون: بدست آوردن، ذخیره سازی، استخراج، یکپارچه سازی، تفسیر، توزیع، استفاده و گزارش داده های مربوط به مشتری به منظور ارتقای ارزش از دیدگاه سازمان و مشتری را فراهم می کند. داده های مربوط به مشتری ممکن است در مخازن گستره ی سازمان مثل داده های فروش (تاریخچه ی‌خرید)، داده های مالی (تاریخچه‌ی پرداخت، امتیاز اعتبار)، داده های بازاریابی (داده های پروژه های بازاریابی، شماهای وفاداری) و داده های سرویس دهی یافت شوند.به این مخازن داده ی داخلی، داده هایی از منابع خارجی نیز می توان افزود. به عنوان مثال: داده های Geo-demographic و شیوه ی زندگی از سازمانهای کسب و کار هوشمند.

با ابزارهای نرم افزار کاربردی داده کاوی، یک سازمان می تواند این داده ها را با پرسش و پاسخ های هوشمند مورد تحقیق قرار دهد و برای سوالاتی چون: با ارزشترین مشتریان چه کسانی هستند؟ کدام مشتریان بیشترین تمایل را برای پیوست به رقبا دارند؟ کدام مشتریان بیشتر علاقه را برای واکنش به یک پیشنهاد ویژه دارند؟ پاسخ مناسبی فراهم آورد.

prm-2

سی آر ام تحلیلی به هنوان بخشی لازم الاجرا در بسیاری پیاده سازی های CRM شناخته شده است. اما نوع عملیاتی آن در تلاش است تا بدون اطلاعات کامل در مورد مشتری به کارآیی کامل برسد.

CRM عملیاتی می تواند سازمانها را برای تصمیم گیری در مورد اینکه روشهای فروش باید بین کدام گروههای مشتریان تفاوت کند، هدایت می کند. به مشتریان با ارزش باالقوه ی بالاتر، ممکن است فروش چهره به چهره پیشنهاد شود، به مشتریان با ارزش پایین تر ممکن است با فروش از راه دور تماس حاصل کرد. علاوه بر این احتمالا برای بخشی خاص، با استفاده از تحلیل مشتری، محتوا و سبک ارتباطات مشتریان می تواند سازگار گردد؛ انجام این کار احتمال اینکه یک پیشنهاد ارائه شده، توسط مشری پذیرفته شود را بالاتر می برد.

از دیدگاه مشتری، CRM تحلیلی می تواند راه حل های به موقع و شخصی سازی شده ای را برای حل مشکلات مشتری ارائه دهد، بنا بر این رضایت مشتری را زیاد می کند. از دیدگاه شرکت، CRM تحلیلی منظره ای از برنامه های قوی تر فروش چند محصولی و فروش تزایدی و برنامه های موثرتر حفظ و جذب مشتری را پیشنهاد می دهد.

سی آر ام مشارکتی

CRM مشاركتي، عبارت است از توصيف همكاري استراتژيك و تاكتيكي سازمانهاي عموماً جدا در زنجيره ي تأمين، براي شناسایی، جذب، حفظ و توسعه ي پر سود تر مشتريان. به عنوان مثال، توليد كنندگان كالاهاي مصرف كننده و خرده فروشان، براي خدمت  مؤثر تر ميتوانند افراد، فرايندها و فناوري ها را براي خدمت مؤثرتر و كارآتر به خريداران هم تراز كنند. آنها از روشهايي چون بازاريابي مشترک، مدیریت طبقه، پیش بینی مشارکتی، توسعه مشترك محصول جديد و تحقيقات بازاريابي مشترك استفاده مي كنند.

CRM تعاملی از فناوری های سی آر ام، براي ارتباط برقر ار كردن و داد و ستد در مرزهاي سازمان استفاده مي كند.

prm-1

اگرچه فناوری های سنتی ای چون: پست دریایی، پست هوايي، تلفن و نمابر قادرند تا اين كارها را انجام دهند، اما فناوري هاي امروزي تري چون تبادل الکترونیکی داده  EDI، پورتالها، کسب و کار الکترونیک، صوت از طریق پروتکل اینترنتی VOIP، برگزاری کنفرانس، اتاقهای چت، فرومهای وبی و ایمیل به این نوع ارتباطات و داد و ستد اطلاق می شود. CRM تعاملي امكان به اشتراك گذاري اطلاعات با ارزش تري را در طول زنجيره ي تأمين مي دهد.

برخی فروشندگان فناوری  CRM، نرم افزارهای کاربردی مدیریت ارتباط با شریک را توسعه داده اند که شرکت ها را قادر می سازد تا نظامهای زیست بومی پیچیده ی کانال شریک را مدیریت و هزینه های مدیریت شریک یا کانال را کاهش دهند. برنامه های کاربردی PRM اغلب برای مدیریت ترفیع های شریک، استفاده می شدند. یک تولیدکننده ی کالاهای مشتریان می تواند دو جین یا بیشتر برنامه های تبلیغاتی مختلف همکاری داشته باشد که به طور همزمان در حال اجرا هستند. PRM به شرکت ها اجازه می دهد تا توزیع سرمایه گذاری را مدریت کنند. ترفیعات را برنامه ریزی و کنترل کرده و خروجی ها ر اندازه بگیرند. گاهی اوقات عبارت CRM تعاملی برای توصیف کاربرد فناوری های مشابه در ارتباط داخلی، مثلا بین عملیات فروش، بازاریابی یا خدمات رسانی استفاده می شود.

مدیریت فروش

هدف تمام شركتهای انتفاعی، افزایش فروش از طریق ارضای نیازها و خواسته های بازار و مصرف كنندگان در بلندمدت است. مدیریت فروش در رسیدن به این هدف نقش مهمی را در مجموعه فعالیتهای بازاریابی ایفا می كند.
فروشندگان امروز بیش از گذشته قدرتی پویا در دنیای تجارت محسوب می شوند و تلاشهای آنها اثر مستقیم بر فعالیتهای متنوع و مختلف شركت دارد.آنها محصولات شركت را به مشتریان معرفی می كنند، سفارشهای فروش را كه منجر به ارسال محصولات برای مشتریان می شود دریافت می كنند، موقعیت محصولات شركت را در بازار حفظ می كنند، وضعیت رقبا را ارزیابی می كنند و نهایتاً زمینه های موفقیت و پیشرفت شركت را فراهم می آورند. شركتها برای فروش محصولات خود شیوه مناسبی را اتخاذ می كنند. آنها یا از فروشندگان مستقیم خود برای فروش استفاده می كنند و یا برای این منظور از فروشندگان قراردادی استفاده می كنند. در هر دو شیوه، مدیران فروش بایستی مدیریت بر فروش و نیروی فروش را جدی بگیرند.

● مدیریت فروش چیست ؟
مدیریت فروش از مباحثی است كه در سالهای اخیر مطرح شده و بیشتر به برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل نیروی فروش تاكید می كند.

● برای درك و اهمیت مدیریت فروش، ابتدا باید مشخص كرد فروش چیست ؟
فروش عبارت است از كمك كردن به مشتری به منظور خرید چیزی كه آن را برای رفع نیازهای خود می خواهد.
فروش دارای سه مرحله زیر است:
▪ درك نیازهای مشتری
▪ ارائه راه حلی برای رفع این نیازها
▪ كسب رضایت مشتری
كالاها و خدمات توسط شركتها تولید و روانه بازار می شود و با انجام عملیات فروش توسط فروشندگان به‌دست خریداران رسانده می شود. فروشندگان نقش پل ارتباطی بین تولید كننده و مصرف كننده را بازی می كنند، پس فعالیتهای فروشندگان می‌بایست توسط مدیران فروش به نحوی مقتضی، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل شود.

● وظایف مدیر فروش چیست؟
اساساً وظایف مدیر فروش نیز همانند هر مدیر دیگری شامل برنامه ریزی، سازماندهی، گزینش نیروی انسانی و انگیزش، هدایت و كنترل نیروهای تحت سرپرستی خود است.
مدیر فروش باید اهداف فروش را مشخص كند و این اهداف را با اهداف بازاریابی و اهداف كل شركت هماهنگ سازد. به‌عبارت دیگر، اهداف بازاریابی شركت به اهداف فروش تبدیل می شود. اهداف فروش نیز حجم فروش را با توجه به هر خط تولید تعیین می كند. اهداف فروش را می توان برحسب مبالغ فروش یا واحدهای فروش رفته تعیین كرد. این اهداف را می توان برحسب مناطق فروش، انواع مصرف كنندگان و دوره های زمانی نیز تقسیم بندی كرد. به‌علاوه اهداف را می‌بایست همواره ارزیابی، نظارت و كنترل و در صورت لزوم آنها را تعدیل كرد، تا از طریق فروش، سودكافی حاصل شود.
مدیر فروش همچنین بخشی از اوقات خود را جهت رسیدگی به موارد زیر اختصاص می دهد.
۱) گزینش و استخدام افراد مورد نیاز برای تكمیل نیروی فروش.
۲) فراهم نمودن امكانات جهت آموزش كافی برای نیروی فروش خود.
۳) اطمینان از اینكه سیاستها و برنامه های حقوق و دستمزد موجب انگیزش جهت فروش بیشتر در پرسنل فروش می شود.
۴) ارزیابی هر چند وقت یكبار از عملكرد نیروی فروش.
در زیر هر یك از وظایف مدیران فروش را به تفكیك در حوزه عملیات مدیریت فروش مورد بررسی قرار گرفته است.

● برنامه ریزی
مدیران فروش در عملیات خود ابتدا بایستی به برنامه ریزی فروش بپردازند. فرایند برنامه ریزی عبارت است از مجموعه‌ای از تصمیمات به هم پیوسته كه در نهایت تصویر تمام نمایی از مراحل عملیات به دست می دهد. البته لازم به یادآوری است كه برنامه ریزی فروش باید به دقت با برنامه ریزی كلی شركت هماهنگ و در چارچوب آن باشد.
اهمیت برنامه ریزی به معنای تفكر پیشاپیش و پیش بینی راه حلهای احتمالی آینده است. یكی از اهرمهای عالی برنامه ریزی فروش كه مورد استفاده مدیران فروش می تواند قرار گیرد، تدوین بودجه دقیق فروش و هزینه های توزیع و فروش، تعیین مناطق فروش و ایجاد سهمیه های فروش برای فروشندگان است. برای تدوین بودجه فروش بایستی مدیران فروش دست به پیش بینی فروش بزنند.
پیش بینی فروش یك تخمین از فروش های نقدی یا واحدهای فیزیكی بر پایه یك دوره زمانی معین در آینده تحت یك برنامه بازاریابی طراحی شده و مجموعه مفروضاتی از شرایط و عوامل محیطی است. اساساً پیش بینی بودجه فروش، پایه و اساس تمام برنامه ریزیهای عملیاتی یك شركت را تشكیل می دهد.

● سازماندهی
دومین وظیفه مدیر فروش سازماندهی است كه كاری بس دشوار و حساس و نسبت به مسائل موجود در فعالیتهای تجاری و بازرگانی، نیازمند دانش و تجربه بالا است. سازماندهی در صورتی به درستی انجام می شود، كه فرایند طرح ریزی به دقت انجام و اهداف شركت به‌طور كلی و اهداف بخش فروش به‌طور ویژه مشخص شده باشد.
مدیر فروش باید به خوبی بخش خود را سازماندهی كند تا به نحو مطلوب و موثری وظایف متعدد و متنوع بخش فروش به انجام رسد. زمانی كه ساختار سازمانی بخش فروش به خوبی طراحی شود، خطوط گزارش دهی و روابط كاری، مسئولیتها و اختیارات، تفویض اختیار، روشها وكنترل ها مشخص خواهد شد. مجموع این عوامل موجب می شود كه تیم فروش با یكدیگر به خوبی همكاری و در جهت اهداف شركت به نحو موثری حركت كنند.

● تامین نیروی انسانی
فروش عملی است كه به نیروی انسانی نیاز دارد و خدمات كامپیوتری نمی تواند آن را از انسان بی نیاز كند. چنانچه قرار باشد عملیات فروش به نحو مطلوبی صورت گیرد، در درجه اول تواناییها، دانش، معلومات و كوشش جمعی افراد استخدام شده در بخش فروش اهمیت می‌یابد.
موفقیت آمیز بودن عملیات فروش به انتخاب و گزینش صحیح فروشندگان بستگی دارد و بنابراین مدیر فروش باید به امر انتخاب و به كارگیری، آموزش و سیستم پرداخت حقوق و مزایای فروشندگان توجه زیادی مبذول دارد. مدیر فروش برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز به برنامه ریزی نیاز دارد تا از طریق آن بتواند نیروی متخصص مورد نیاز خود را به نحو مطلوب انتخاب كند.
یكی از مسائل مهم در برنامه ریزی نیروی انسانی، مسئله آموزش نیروی انسانی است. مدیران فروش با برگزاری دوره های آموزشی مختلف سعی می كنند كه شناخت فروشندگان از ساختار شركت، محصولات، اهداف و برنامه ها، مشتریان و شیوه های فروش افزایش یابد.

● هدایت
وظیفه دیگر مدیر فروش، اداره و مدیریت بر نیروی فروش است. او باید نیروهای انتخاب شده برای پست های مختلف بخش فروش را به گونه ای هدایت كند كه به نحو مطلوبی انتظارات شركت را تحقق بخشند.
اصولا مدیران فروش با تخصیص مناطق فروش و سهمیه فروش برای فروشندگان می توانند فرایند عملیات فروش آنها را هدایت كنند.
مناطق فروش عبارت است از حوزه جغرافیایی تخصیص داده شده به فروشنده جهت انجام فعالیتهای فروش. سهمیه فروش نیز عبارت است از تخصیص بخشی از فروش كل شركت به یك فروشنده یا یك منطقه خاص.

● كنترل
برای اطمینان از اینكه فعالیتهای نیروی فروش در چهارچوب برنامه ریزی انجام شده صورت می پذیرد، از عنصر كنترل در فرایند مدیریت فروش استفاده می شود. كنترل به معنای مقایسه نتایج به‌دست آمده با نتایج مورد انتظار و بررسی علل مغایرت آنهاست.

● فرایند مدیریت فروش
به‌طور كلی فرایند مدیریت فروش شامل ۵ مرحله زیر است:
▪ تعریف و ایجاد پایگاه اطلاعاتی به منظور جمع آوری اطلاعات مربوط به فروش
در این گام با مطالعه داده های مربوط به فروش محصولات مختلف شركت، پایگاه اطلاعاتی تعریف و ایجاد می شود. در این پایگاه كلیه اطلاعات لازم جمع آوری می شود.
▪ تحلیل اطلاعات و به‌دست آوردن روندهای مختلف
در این مرحله با انجام تحلیلهای مختلف بر روی داده های فروش روندهای مختلف به‌دست می آید. در این گام از تكنیك های مختلف آماری جهت تحلیل اطلاعات استفاده می شود.
▪ پیش بینی فروشهای آتی براساس روندهای قبلی
در اینجا براساس روندهای قبلی، میزان فروشهای آتی تخمین زده می شود. اهداف بازاریابی شركت نیز در تعیین این میزان است.
▪ تعیین سهمیه و مناطق فروش
در این گام بازار هدف شركت به مناطق مختلف تقسیم شده و بر اساس این مناطق سهمیه فروش تعیین خواهد شد.
▪ تعیین تعداد فروشندگان و عاملان فروش
در مرحله پایانی تعداد فروشندگان و عاملان فروش بر اساس سهمیه های فروش تعیین می شوند.

شادی گلچین فر
امیر بختائی
كارشناسان بخش مشاوره و تحقیق سازمان مدیریت صنعتی
منبع : ماهنامه تدبیر

مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها

چکیده: هدف از نگارش این مقاله ارتقای کیفی شغلی کارکنان در سازمانها بوده که در صورت انجام ارزیابی های واقعی کارکنان به آن دست یافته می شود . ارزشیابی شیوه کنترل فعالیت کارمندان عاملی بوده که طی آن مشخص می شود که مدیران به چه شیوه ای در میان کارکنان خود ایجاد انگیزه نموده و در مرحله بعد این روند ، ارائه شیوه صحیح انجام کار و اصلاح کارمند را تضمین می نماید و لذا ارزیابی کننده که کارمند را نیز مصاحبه خواهد نمود در صورت لزوم باید مسائل و مشکلات کارمندان را مشخص کرده و دست به اجرای اقدامات اصلاحی زده تا نیروی انسانی در سازمانها شکوفا شوند . فقدان توجه به ارزشیابی واقعی کارکنان در سازمانها از نکات قابل توجهی بوده که در این مقاله بدان پرداخته شده است.
واژه های کلیدی : ارزیابی-کارکنان- مشکلات.

مقدمه
ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند .انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت.
با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.هدف از نگارش این مقاله و تحقیقات صورت پذیرفته در این زمینه که از واحدهای ستادی و یا سازمانهای مختلف صورت پذیرفته این است که سازمان ها بهبود شرایط ارزیابی کارکنان خود را در دستور کار قرار دهند.
امیر مؤمنان (ع) در عهدنامه مالک اشتر او را به ارزشیابی عملکرد کارکنان و قائل شدن تفاوت میان آنان بر اساس عملکردشان، ترغیب می کند؛ و عواقب ناخوشایند عدم تفاوت بین کارکنان خوب و بد را متذکر می شود. آن حضرت می فرماید:
و لا یکونن المحسن و المسیء عندک بمنزله سواء ، فان فی ذلک تزهیدا لاء هل الاحسان فی الاحسان، و تدریبا لاءهل الاساءه علی الاساءه و الزم کلا منهم ما الزم نفسه (253)؛‌ هزگر نباید افراد نیکوکار بی رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند، و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده.

مفهوم ارزیابی
ارزیابی کارکنان در سازمانها دارای دو مفهوم زیر می باشد .
1.    سنجش  و اندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از کار با مقیاس و شاخصهای کمی و کیفی بطور دقیق
2.    سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتار مورد انتظار
معیارهای ارزیابی عملکرد از دید ماهیت و روش اندازه گیری
–    معیارهای نرم افزاری :
به صورت عددی قابل پردازش نیستند و عمدتاً جنبه نظری و دیدگاهی دارند , مثلاً میزان رضایت مشتریان از یک محصول عدد یا درصد نیست بلکه معمولاً به صورت طیفی از نظرات و با استفاده از ابزارهای شبه کمی سنجیده می شود این معیارها را می توان با بعضی شرایط و ملاحظات به صورت عددی هم نمایش داد ولی باز هم قابلیت پردازش عددی ندارند .
–    معیارهای سخت افزاری :
معیارهایی هستند که جنبه عددی دارند و عمدتاً نمایانگر وقوع قطعی یا نتیجه محقق شده هستند مثل قیمت سهام و میزان خرید هر مشتری
نمودار زیر فرآیند ارزیابی عملکرد را نشان می دهد .:
 
ارزیابی عملکرد چیست ؟
–    روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت دریافتی از نتایج افراد در چگونگی انجام وظایف است .
مفهوم ارزیابی عملکرد
–    در ارزیابی عملکرد کارکنان منظور از عملکرد هم نتایج بدست آمده و هم فرآیند کاری می باشد .
–    در ارزیابی عملکرد کارکنان آنچه مهم به نظر میرسد طراحی نظام مطلوبی برای دادن بازخورد و تدوین مقیاسهای عملکرد برای بهبود مستمر آن است .
شکل ساده شده و روابط اجزا یک نظام ارزیابی عملکرد به صورت زیر است :
 
دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد
استفاده از ارزیابی فعالیتهای کارکنان بدلایل زیر صورت می گیرد .
1-    تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان
2-    شناسایی افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند .
3-    تعیین افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند .
4-    شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان
5-    شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء و به کارگماری در پستهای مناسب را می توانند دارا باشند .
6-    شناسایی قابلیتهای کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر قوانین
7-    شناخت ویژگیهای رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه

ارزیابی شیوه انجام کار و فعالیت کارکنان در سازمانها 

موضوع ارزیابی کارکنان در سازمانهای ایران یک مشکل اساسی بوده بطوریکه کلیه ارزیابیهای کارکنان در سازمانها بصورت غیر علمی می باشد اصولاً پس از انتخاب و بکارگیری کارکنان و به دنبال آن  آموزش و ایجاد انگیزه , گام بعدی , ارزشیابی کارکنان است .
ارزشیابی کارکنان قادر خواهد بود تا مدیران بتوانند به صورت مطلوبی کارکنان را به خدمت گرفته , در سمت مناسب قرار داده و برای آنان انگیزه ایجاد نمایند . برای بهره گیری از این روش , در مرحله اول باید هر مشکل را شناسایی و در مرحله بعد , ضمن برقراری ارتباط با کارکنان , اقدام به چاره جوئی های لازم کرد . از طرفی پس از گذشت یکسال نوع کار و تلاش کارکنان نیز مورد ارزیابی قرار گیرند .
دلایل به کارگیری ارزیابی فعالیتهای سازمانی
کاربرد ارزیابی شیوه انجام کار دلایل متعددی دارد :
اول : ارزیابی شیوه انجام کار , اطلاعاتی را فراهم می آورد که بر اساس آن در مورد ترفیع , حقوق و دستمزد کارکنان تصمیم گیری می شود .
دوم : ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان فرصتی بدست می دهد که مدیر در مقابل کارکنان خود بنشیند و اعمال و رفتار کاری او را مورد بررسی قرار دهد .
اغلب افراد تمایل و نیاز به دانستن نظرات دیگران در مورد شیوه انجام کار خود دارند که این موضوع بویژه در رابطه با آن دسته از کارکنان صادق بوده که نظرات سایر افراد در مورد شیوه انجام کار آنان مثبت است . بهرحال ارزشیابی کارکنان چنین زمینه ای را فراهم می آورد . از طرفی ارزشیابی کارکنان این امکان را فراهم می آورد که مدیران سازمان طرحی از مشکلات کاری ترسیم نمایند . 
نقش مدیران و سرپرستان در ارزشیابی
مدیران و افراد متخصص , نقش مهمی در مراحل مختلف ارزشیابی ایفا نموده بطوری که جایگاه مدیران در این زمینه اهمیت بالاتری دارد , بطور کلی  سرپرست مستقیم قادر بوده ارزیابی واقعی تری از شیوه کار کارکنان ارایه نماید . بنابراین مسئولیت ارزیابی کارکنان را سرپرستان به عهده دارند , چرا که آنها به طور کامل با روشهایی که برای ارزشیابی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد , آشنا بوده و مشکلاتی را که می تواند در سیستم ارزشیابی ایجاد اخلال کند , به خوبی می شناسند . از سوی دیگر , کارکنان ستادی و دفتری به عنوان تعیین کنندگان خط مشی ها و اجرای وظایف مشورتی در اجرای ارزشیابی , عمل می کنند . متاسفانه در عمل ارزیابی واقعی کارکنان توسط سرپرستان در سازمانها به نحو مطلوبی صورت نمی گیرد .
در یک بررسی از سازمانها و شرکتها 80% از مدیران اظهار داشته اند که کارکنان دفتری , کار مشاوره و همیاری در زمینه شیوه های استفاده از ارزشیابی را بر عهده دارند , اما تصمیم گیری نهائی در مورد ارزشیابی به سرپرستان قسمتها واگذار می شود در سایر سازمانها کارکنان دفتری مسئولیت توزیع فرمهای ارزشیابی , تشریح روشهای اجرایی و راهنمایی استفاده از این فرمها را در سطح سازمان بر عهده داشته و در مقابل آموزش سرپرستان جهت بهبود مهارتهای ارزشیابی مسئول می باشند . امور اداری واحدهای تابعه سازمان ها نیز می بایست مسئولان را نسبت به ضرورت استفاده مستمر از یک شیوه خاص ارزشیابی آگاه نمایند  . در تحقیق و پژوهشی دیگر , نیمی از کارکنان در جریان اصلاح برنامه های ارزشیابی خود قرار داشتند در حالیکه سایرین مسئولیت بررسی و تجدیدنظر در زمینه بهبود اجرای برنامه های ارزشیابی را عهده دار می باشند . 

مراحل و شیوه ارزیابی کارکنان سازمانها
ارزیابی شیوه انجام کار سه مرحله : تعریف شغل , سنجش کار و مرحله ای که در اصطلاح بازیافت سیستم نامیده می شود را شامل می شود .
تعریف شغل ، به این معنی است که مطمئن شده مدیران و کارکنان ، در مورد نحوه انجام وظایف و امور محوله و استانداردهایی که برای سنجش و ارزیابی شیوه انجام کار مورد استفاده قرار می گیرد , توافق می شود . 
سنجش کار , به معنی مقایسه شیوه انجام کار واقعی کارکنان با توجه به استاندارد اعلام شده بوده , معهذا به طور معمول چند روش برای سنجش وجود دارد .
بازیافت سیستم نیز نیازمند یک یا چند جلسه بوده که طی آن , شیوه انجام کار ارزیابی کارکنان و چگونگی پیشرفت و ترقی آنان مورد بحث قرار می گیرد و برای دستیابی به اهداف مورد نظر , برنامه ریزیهای لازم انجام می شود .

مشکلات فقدان ارزیابی کارکنان
مشکلات فقدان ارزشیابی کارکنان در صورت انجام نشدن هر یک از سه مرحله ارزیابی شیوه انجام کار و فعالیتها بروز خواهد نمود . برخی از ارزشیابی ها به دلیل بکار نگرفتن عوامل و یا عدم استفاده از روشهای واقعی و صحیح موفق نیستتند. بهر حال مشکلات و معضلات دیگری نیز ممکن بوده که در انجام مصاحبه و ضعف در برقراری ارتباط با کارکنان بوجود آید .

فنون و روشهای ارزیابی کارکنان
ارزیابی کارکنان خود نیز دارای روشهای مختلفی بوده که موارد مشروحه زیر را بعنوان فنون علمی و مدون می توان طرح نمود :
1-    روش درجه بندی خطی
2-    روش رتبه بندی
3-    روش مقایسه کارکنان با یکدیگر
4-    روش ثبت وقایع حساس
5-    روش استفاده از فهرست راهنما
6-    روش توزیع درصدی در رتبه بندی کارکنان یا توزیع اجباری
7-    روش انتخاب اجباری
8-    روش ثبت رویدادهای غیر منتظره
9-    مدیریت بر مبنای هدف
10-    روش مقیاس مبتنی بر رتبه بندی رفتاری
11-    روش مقیاس مشاهده رفتار
12-    روش استاندارد کار
13-    روش شاخص مستقیم
14-    روش تجزیه عملیات
15-    روش ارزشیابی گزارش تشریحی
که پرداخت به هر یک از روشها نیاز به بررسی و توضیح مفصل تری داشته که از حوصله این مقاله به دور می باشد .

تعریف شغل و ارتباط آن با ارزیابی

روشن کردن این موضوع که از کارکنان با انجام وظایف محوله چه انتظاری می رود تعریف شغل خوانده می شود .  معمولاً برای آن که مشخص شود از کارکنان چه انتظاری کاری میرود صرفاً شرح وظایف به تنهایی کافی نبوده بلکه شرح وظایف برای مشخصات شغل نوشته نشده و صرفاً با هدف تعیین گروههای شغلی تدوین شده اند لذا ارزیابی کارکنان شاغل الزامی می باشد .

انواع ارزیابی و روشهای فعالیت سازمانی کارکنان

استفاده از جدول رتبه بندی :
ساده ترین و در عین حال معروفترین روش ارزیابی شیوه انجام کار جدول رتبه بندی مقایسه ای می باشد  . در جدول مورد بحث مذکور ویژگیهای خاصی چون کمیت و کیفیت به عنوان عوامل ارزیابی و نیز عوامل سنجش شیوه انجام کار از ضعیف و بد تا عالی , برای سنجش هر یک از عوامل گنجانده شده و نمره و رتبه شیوه انجام کار هر یک از کارکنان با زدن علامت به طور دقیق مشخص شده و ارزیابی انجام پذیرفته در کلیه عوامل در پایان جمع بندی خواهد گردید .

روش ارزیاب متناوب
روش ساده دیگری برای ارزشیابی کارکنان و همچنین درجه بندی آنها از بهترین تا بدترین ، بر اساس برخی از عوامل ارزیابی وجود دارد . از آنجا که این روش برای تشخیص بدترین و بهترین کارمند آسانتر از رتبه بندی ساده آنان می باشد،رتبه بندی متناوب متداولترین روش محسوب می شود . در این رابطه در مرحله اول اسامی کلیه کارکنانی را که قرار بوده رتبه بندی شوند یادداشت می شود سپس جلوی کلیه اسامی کارکنانی که جهت رتبه بندی به خوبی شناخته شده نمی باشند علامت گذاشته و سپس کارمندی که بر اساس درجه بندی بالاترین نمره و کارمندی که پائین ترین نمره را دریافت خواهد کرد مشخص می توان نمود . مرحله بعد به همین ترتیب انتخاب نفرات بهتر و بدتر بعدی بوده تا تمام کارکنان بر همین اساس درجه بندی شوند .

روش مقایسه کارکنان
روش مقایسه کارکنان با یکدیگر کمک می نماید تا انجام درجه بندی به صورت بهتر و مطلوبتری انجام شود لذا برای هر یک از عوامل ارزیابی ( کیفیت کار , کمیت کار و غیره ) هر کدام از کارکنان با سایر کارکنان مورد مقایسه قرار می گیرد .

روش توزیع درصدی
روش توزیع درصدی رتبه بندی کارکنان مشابه روش رتبه بندی در منحنی ارزیابی قرار دارد در این روش کارکنان در طبقاتی که بر اساس شیوه انجام کار درصد بندی شده اند قابل توجه می باشند .

روش ثبت وقوع اتفاقات دور از انتظار
با استفاده از این روش ارزشیابی برای هر یک از کارکنان یک گزینه ارزیابی (خوب غیرعادی) و یا نمونه های نامطلوب (اتفاقی یا حادثه ای ) در مورد رفتار و عملکرد کاری آنان در نظر گرفته می شود و پس از گذشت شش ماه و یا بیشتر سرپرست با کارکنان ملاقات کرده و در مورد انجام بخش بعدی کارها با استفاده از نمونه های پدید آمده به بحث و تبادل نظر می پردازد . این روش می تواند برای تکمیل روش ابتدائی ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد و کاربرد آن مزایای متعددی دارد . کاربرد این روش را می توان با برخی از ویژگیهای واقعی , جهت تشریح و توضیح ارزیابی آماده شده و برای ارزیابی کارکنان این اطمینان را ایجاد می کند که در رابطه با  ارزیابی کارکنان در تمام طول سال اندیشه شود زیرا در این روش می باید بحرانها و وقایع ثبت و جمع آوری نموده بنابراین ارزیابی فقط در مورد شیوه انجام کار در ماههای آخر انجام نمی گیرد . بلکه  از سوی دیگر در اختیار داشتن فهرست نمونه های اتفاقی آنچه را که کارکنان جهت برطرف کردن ضعفها و نقائص کاری خود انجام می دهند نشان داده خواهد شد این روش ارزشیابی را به طور مستقیم در مورد کار شخصی کارکنان در شروع انجام ارزیابی قابل طرح ریزی می باشد .

مدل ارزیابی عملکرد کارکنان
با توجه به انواع ارزیابیهای عملکرد کارکنان میتوان فعالیتهای آنان را در مدلهای نمودار زیر بررسی نمود .

 

مشکلات ارزیابی فعالیتهای سالیانه کارکنان 

طبق بررسیهای بعمل آمده پنج روش اساسی که می تواند در کارکرد ابزارهای ارزیابی , از قبیل ترسیم جدول رتبه بندی , اخلال ایجاد کند که شامل : استانداردهای نامشخص , ملاحظات عمومی در ارزیابی , تاثیر و امیال شخصی , آسان گیری و یا سختگیری , تعصب و جانبداری می باشد .
–    استانداردهای نامشخص
استانداردهای نامشخص انجام کار یکی از مشکلات در راه ارزیابی کارکنان می باشد . عوامل ارزیابی و رتبه بندی شایستگی به گونه ای در نظر گرفته شده اند که قابل تفسیر سلیقه ای بوده سرپرستان ممکن است تعریف یکسانی برای شیوه انجام کار نداشته باشند به همین ترتیب در سایر عوامل ارزیابی مانند کیفیت کار و خلاقیت نیز این موضوع صدق می نماید .
برای رفع مشکلات ارزیابی و تصحیح اشتباهات ناشی از آن چند روش وجود داشته بطوریکه بهترین روش آن بوده که عبارت توضیحی مشخصی را برای هر یک از ویژگیها و عوامل ارزیابی می توان مطرح نمود چنانچه این موضوع از سوی کارکنان مسئول انجام نشده باشد باید آن را در روشهای مناسب دیگر منعکس نمود در این صورت سرپرستان و کارکنان آمادگی را داشته که به صورت مداوم , شیوه انجام از سوی کارکنان را مورد ارزیابی قرار داده و زمینه اطمینان بخشی به وجود آورند که در موارد ضروری شیوه ارزیابی صحیح را برای کارکنان و یا متقاضیان دیگر قابل توضیح خواهد بود .

–    ملاحظات عمومی ارزشیابی
بسیاری از سرپرستان هنگام تکمیل فرمهای ارزشیابی از نوعی گرایش عمومی پیروی می نمایند . به طور طبیعی اینگونه ارزشیابی صحت کار را به طور جدی خدشه دار نموده و در بهره گیری از آن برای تصمیم گیری در زمینه مواردی نظیر ترفیع , تعیین حقوق و یا مقاصد مشاورتی تاثیر منفی می گذارد ارزیابی به روش ردیف بندی می تواند از بروز مشکل ملاحظات عمومی در ارزشیابی جلوگیری نماید زیرا در این شیوه کلیه کارکنان باید در طبقه بندی جداگانه قرار گیرند و به همین علت نمی توان افراد را در یک رتبه قرار داد . بهرحال در حقیقت این موضوع یکی از امتیازات اصلی ارزیابی به طریقه ردیف کردن کارکنان می باشد.

–    آسان گیری و سختگیری ارزیابی
برخی از سرپرستان تمایل دارند تا کارکنان خود را به رتبه های بسیار بالا و یا پائین تر ارزشیابی نمایند در این زمینه آسان و یا سختگیری در تنظیم جدول ارزیابی بسیار مهم و جدی بوده زیرا سرپرست می تواند به راحتی کلیه کارکنان را در رده بسیار بالا و یا پائینی ارزیابی نماید در صورتی که هنگام درجه بندی کارکنان باید بین شیوه انجام خوب و یا بد تمایز قائل شد لیکن آسان گیری و سخت گیری در ارزیابی مشکل ردیف بندی و یا محدودیت توزیع امتیازات نیست بلکه در حقیقت چنانچه به اجبار از یک جدول ارزیابی استفاده شود بهتر آن بوده که نوعی توزیع ارزیابی شیوه انجام کار معمولی را درنظر گرفته و سعی شود کارکنان را در یک رده مشخص قرار نداده و ارزیابی آنان را در رده های مختلف توزیع صورت دهند مگر آنکه با توجه به کیفیت و کمیت کار احساس شود که کلیه کارکنان می باید در یک دوره قرار گیرند . روش آسانتر برای کاربرد چنین شیوه ای استفاده از روش توزیع محدود و اجباری ارزیابی بوده بطوریکه نام هر یک از کارکنان را در یک کارت پوشه جداگانه قرار داده و سپس جهت هر یک از عوامل ارزیابی , درصدی از کارکنان را در رده عالی و مابقی را به همین ترتیب در رده های بعدی قرار دهند معهذا بر اساس این ارزیابی جدول ارزشیابی هر یک از کارکنان را  می توان تکمیل نمود .

–    تعصب و جانبداری
خصوصیات فردی کارکنان نظیر سن , نژاد و جنسیت , بعضاً نیز  بدون توجه به شیوه انجام فعالیتشان در سازمان در ارزشیابی آنان موثر می باشد در تحقیقات بعمل آمده که ارزیابی شیوه انجام کار مورد استفاده قرار گرفته بود , اغلب زنان به میزان بسیار زیادی از رتبه ارزشیابی بالاتری برخوردار بودند . مشابه همین وضعیت , ارزشیابی شیوه انجام کار برخی از افراد زیبا بالاتر از کارکنان زشت صورت گرفته که خود نشانه جانبداری می باشد . 

مبارزه با مشکلات ارزیابی

برای مبارزه با این مشکلات در مرحله نخست باید آنها شناخته شوند بطور کلی شناخت و آگاهی از مشکلات گام بسیار بزرگی در جهت اجتناب از ارزیابی صحیح بوده و مرحله دوم این مبارزه انتخاب روش مناسب و صحیح ارزیابی می باشد به دلیلی که هر یک از روشها معایب و محاسن خاص خود را دارد و می بایستی برای رفع این مشکلات تلاش نمود . 
هنگامی که کلیه کارکنان در عمل در سطح بالایی قرار دارند روش ترسیم جدول درجه بندی و نیز روش ردیف کردن کارکنان بمنظور مقایسه افراد مورد ارزیابی برای اخذ تصمیم در رابطه با تعیین حقوق و ترفیع مفید و خوب می باشد .

ارتباط نظام ارزیابی عملکرد با سایر زیر سیستمهای منابع انسانی
 نظام ارزیابی عملکرد کارکنان با سیستمهای منابع انسانی رابطه ای مستقیم دارد بعبارتی این ارتباط را می توان در نمودار زیر ملاحظه نمود .
 

استفاده از نظرات کارکنان در ارزشیابی

طبق تحقیقات بعمل آمده لازمست قبل از به کارگیری نظرات کارکنان در ارزشیابی از 4 موضوع  باید اطمینان حاصل شود .
اول : مطمئن بوده که ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان خود اگر بارها تکرار شده در صورتیکه حتی اگر ارزشیابی رسمی تنها یکبار در سال انجام شود بطور صحیحی انجام پذیرد ضمناً اگر شیوه انجام کار فردی خوب ارزیابی شده باشد , زمینه محکم و استواری در ارزشیابی فراهم می آورد و در صورتی که شیوه انجام کار بطور مطلوب نباشد , نظرخواهی  فرصت اصلاح را فراهم خواهد آورد و هنگامی که ارزشیابی رسمی انجام شود , چنین فردی از نتیجه ارزیابی کار خود متعجب نخواهد شد .
دوم : اطمینان حاصل شود که سرپرستان کاملاً با شیوه انجام کار فردی که مورد ارزیابی قرار گرفته می شود آشنا باشند . استفاده از روش ثبت وقایع مهم کاری در این مورد می تواند به ارزیابان کمک کند .
سوم : اطمینان حاصل شود که بین مدیران و کارمندان در مورد وظایف شغلی محوله به آنان توافق وجود داشته باشد.
چهارم : هنگامی که طرحها و برنامه هایی برای برطرف کردن ضعفها و مشکلات کارکنان تهیه می شود , برای مساعدت و همیاری با آنان در مرحله اجرا نیز آماده گردیده باشد .

آموزش ارزشیابی کنندگان
آموزش سرپرستان  از موارد مهم می باشد، اشتباهات احتمالی ارزشیابی نظیر تبعیض ، تعصب ، آسان گیری و ملاحظات عمومی را در افراد ارزیابی کننده از بین می برد . در روش سنتی ارزشیابی ، از طریق آموزش روبرو و کار کارگران به ارزیابی کننده آموزش داده شده و از ارزیاب خواسته می شود که از این طریق کارکنان را مورد ارزیابی قرار دهند. بنابراین توسط هر یک از ملاحظه کنندگان در جدول ارزیابی رتبه بندی انجام و اشتباهات مختلف توضیح داده می شود که آموزش گیرنده نوع ارزیابی را فرا گیرد .
آموزش ارزشیابی کنندگان نیز بمنظور کاهش اشتباهات ارزیابی و یا اصلاح آن نیست بلکه از نظر عملی ، عوامل فراوانی از جمله میزان پرداختی که قرار است بر اساس ارزشیابی اختصاص داده شود تحقق می یابد . مرور ارزشیابی های انجام شده اجبار در وقت و تعداد ارزیابی و نیاز به توجیه ارزیابی انجام شده نیز ممکن بوده از موضوع آموزش در شیوه ارزشیابی مهمتر باشد . بهرحال اصلاح روش ارزشیابی مهمتر می باشد . از طرفی این موضوع نیز آن است که اصلاح روش ارزشیابی تنها به آموزش ارزیابی کنندگان بستگی ندارد بلکه چاره جوئی درباره عوامل خارجی از قبیل فشار و اضطرار عمومی نیز بایستی مدنظر قرار گیرد .

ارزشیابی و برخورد کارکنان
در مواردی ارزشیابی کارکنان می تواند برخوردهای زیادی را در محیط کار به وجود آورد زیرا نتیجه آن در مسایل مختلفی چون ترفیع ، برکناری و پاداش کارکنان نقش بسیار مهمی ایفا می نماید . در این گونه موارد کارکنان ارزیابی شده در می یابند که نارسایی در سیستم ارزشیابی کارکنان ، ریشه بسیاری از عوامل تبعیض آمیز در مورد ترفیع ،برکناری و یا پاداش و تشویق می باشد .
بطور کلی ،ارزیابی شیوه انجام کار می باید بر اساس تجزیه و تحلیل کامل شغل و با توجه به استانداردهای ویژه انجام کار صورت گیرد و ضرورت دارد از روند ذیل پیروی نماید . 
1-    تجزیه و تحلیل شغل = استانداردهای شیوه انجام کار = ارزیابی شیوه انجام کار
2-    ارزیابی شیوه انجام کار فقط زمانی منطقی بوده که استانداردهای انجام کار مفهوم و برای کارکنان قابل درک باشد .
3-    ابعاد مختلف شیوه انجام کار ، مانند کمیت و کیفیت ، باید از عوامل سنجش غیرقابل درک و عوامل کلی چون شیوه انجام کار کارکنان بطور کلی ، تفکیک شده و مورد ارزیابی قرار گیرد .
4-    ابعاد مختلف روشهای انجام فعالیتهای اداری باید به گونه ای مدنظر قرار گیرد که کلیه عوامل ارزیابی کاملاً عینی قابل مشاهده و مفهوم باشد .
5-    زمانی که جدول رتبه بندی تنظیم می شود از ارائه توصیفات غیرقابل سنجش و غیر عملی چون صداقت و درستی پرهیز شود .
6-    سیستمهای ارزشیابی بصورت معتبر مدنظر قرار گیرد . 
7-    مشاهده عینی روشهای انجام کار فقط می تواند به عنوان یک عامل از مراحل انجام ارزشیابی مورد استفاده قرار گیرد .
8-    ارزیابی کنندگان باید با روشها و فنون ارزشیابی کارکنان آشنا بوده و آموزشهای لازم را دیده باشند .
9-    ارزیابی کنندگان باید پیوسته با کارکنانی که مورد ارزیابی قرار می گیرند در تماس باشند .
10-    در صورت امکان ارزیابی باید از طریق بیش از یک ارزیاب و کلیه ارزیابی ها نیز به طور مستقل انجام گردد .
11-    جهت مواقعی که یک کارمند از چگونگی ارزشیابی خود ناراضی می باشد , راهکاری برای تجدیدنظر پیش بینی شود .

نتیجه گیری

–    ارزیابی شیوه انجام کار , نقش قاطعی در ایجاد انگیزه دارد . افراد علاقه و نیاز دارند که نظر دیگران را درباره چگونگی انجام کارشان بدانند و ارزشیابی فرصتی فراهم می آورد که به این خواسته خود دست یابند . اگر ارزشیابی به این هدف دست نیابد مصاحبه ارزشیابی فرصت بررسی پیشرفت و ارتقای کارکنان و برنامه ریزی جهت برطرف کردن نقایص و ضعفهای کاری را فراهم می آورد .
–    ضرورت دارد ارزیاب پیش از ارزشیابی , کاملاً مشخص و روشن کند که چه انتظاری از کارکنان داشته بنابراین ، به صورتی که آنها به طور دقیق بدانند که چه کاری باید انجام دهند اقدام نماید .
–    هر یک از فنون و روشهای ارزیابی از جمله جدول رتبه بندی ارزیابی ، روش ارزیابی متناوب ،روش توزیع اجباری ارزیابی کارکنان ،روش رخداد و حادثه بحرانی و انتقادی به نوبه خود دارای مزایا و امتیازات و ضعف ها و نارسایی هایی بوده مشکلات و نارسایی ارزیابی کارکنان شامل : استانداردهای مبهم و غیر واضح ، تاثیر پذیری، ملاحظات عمومی ، آسانگیری و یا سختگیری غیر منطقی و بدون انعطاف در ارزیابی و مشکلات ناشی از اعمال غرض و روا داشتن تبعیض در امر ارزیابی است .
–    اغلب کارکنان تمایل دارند که در مورد نتیجه خوب و یا بد ارزشیابی خود ،از ارزیابی کننده توضیحاتی دریافت کنند جمع آوری وقایع بحرانی و قابل انتقاد می تواند در اینگونه مواقع مورد استفاده قرار گیرد . انجام چنین کاری می تواند جهت نشان دادن نمونه کارهای مطلوب و نامطلوب کارکنان در فعالیتها و اقدامات مشخصی که مسئولین از کارمندان خود انتظار انجام آن را دارند موثر واقع شود . بویژه در هنگامی که سازمان انتظار دارد که کار سنجش و ارزیابی کارکنان خود را مختصر و به طور اجمالی در یک فرم تنظیم شده نشان دهد نگهداری فهرستی از کارهای افراد می تواند هنگامی که فرصت بحث و گفتگو با کارمندان به دست می آید مورد استفاده قرار گیرد .
–    نظرات کارکنان در خصوص شیوه ارزشیابی مهم است و در این رابطه چهار موضوع وجود داشته که بایستی مورد توجه قرار گیرد : شیوه فعالیت کاری کارکنان نیز بارها و به صورت مستمر ارزیابی شده و اطمینان یافته شود که مسئولین با چگونگی انجام کار از سوی کارکنان آشنا می باشند از طرفی اطمینان حاصل نموده که در زمینه شرح وظایف کارکنان با آنان توافق دوجانبه ایجاد نموده اند و سرانجام در هنگامی که مواردی بمنظور  برطرف کردن ضعفهای کارکنان تهیه شده آماده کمک به آنها باشند .
–    انجام مصاحبه ارزیابی به 3 روش انجام می شود که هر یک از اهداف خاصی را دنبال نموده . روش اول هنگامی به کار می رود که کارمند ،ضعیف  اما قابل اصلاح ارزشیابی شده است . هدف از مصاحبه در این حالت تهیه و تنظیم طرحی بوده که در آن شیوه فعالیت کارمند اصلاح و تصحیح می شود . مصاحبه به روش دوم , با کارمندانی بوده که شیوه انجام کارشان رضایتبخش , لیکن امکان اعطای ترفیع برای آنان وجود ندارد , در اینجا هدف از مصاحبه تصحیح و یا اصلاح شیوه کار کارمند نیست بلکه حفظ و نگهداری در وضعیت مطلوب و رضایتبخش مدنظر قرار دارد . در نهایت برای مصاحبه با کارمندانی که شیوه انجام کارشان رضایتبخش و امکان ترفیع نیز برای آنان وجود دارد از روش سوم استفاده می شود . در این روش هدف اصلی موضوع و تبادل نظر در مورد تنظیم طرح و برنامه عملی ویژه ای جهت پرورش و پیشرفت آموزشی و حرفه ای کارمند بوده که نیازهای او را برای ارتقا به شغل بعدی و تثبیت او در سمت آتی تامین خواهد کرد .
–    برای آمادگی جهت انجام مصاحبه ارزشیابی نیز سه روش پیش شرط لازم بوده , جمع آوری اطلاعات , آماده کردن کارمند و انتخاب زمان  و مکان مناسب برای گفتگو در شرایط مناسب که منجر به اصلاح کارمند شود
–    نکات اصلی برای اداره مصاحبه : تنظیم آهنگ صدا و نحوه برخورد مناسب در شروع مصاحبه , مثبت بودن گفتگو تا آنجا که ممکن است , خلاصه کردن نقطه نظرات خود و کارمند و تنظیم طراحی عملی
–    به منظور ایجاد تغییر و تحول در رفتار و عملکرد کارمندان لازم بوده آنان به ارایه نظرات خود ترغیب شوند : معهذا برای دستیابی به این هدف سعی شود در طول مصاحبه و در هنگام مذاکره با کارکنان مصاحبه کننده ساکت بماند همچنین از سئوالات باز و قابل بحث استفاده و سئوالات را بر مشکلات متمرکز نماید در مواردی نیز از سئوالات امری استفاده نموده و از سئوالاتی بهره گیری شود که می تواند کارمند را در درک مشکلات یاری کند . احساسات کارکنان را درک و نظرات اصلی او را مجدداً بیان نموده از صحبت کردن یکطرفه , استفاده از سئوالات بسته و محدود , حکم کردن , دادن پند و اندرز , استفاده از الفاظ غیر مودبانه , استهزاء آمیز جلوگیری شود .
–    دقت در عمل بهترین روش برخورد با کارمندی بوده که حالت تدافعی می گیرد . اتخاذ حالت دفاعی امری طبیعی می باشد , بنابراین هرگز به مدافعات فرد حمله ور ننموده و در اقدامات صبر و حوصله بخرج داده و محدوده عمل نیز بنحو شایسته ای شناخته شود .
–    مدیران اگر خالصانه علاقه مند به انجام مصاحبه ارزشیابی جهت تصحیح و اصلاح شیوه کار کارکنان خود می باشند می بایستی توجه نمایند که مهمترین عامل آن است که مشکلات فعالیت کاری کارمند را روشن کرده و اهداف اصلاحی و برنامه ریزی صحیحی برای دستیابی به آنها ارائه نماید .
–    موضوع قابل توجه دیگر نیز فقدان کارائی کارکنان در اکثر سازمانهاست که در مجموع موجب کاهش کارائی و راندمان کار تولید و درآمد ناخالص ملی شده به همین علت است که در سازمانهای ایران منجمله صنعت نفت ارزشیابی کارکنان نیز معنی واقعی را پیدا نمی نماید و در اغلب موارد جنبه تشریفاتی و بستگی به چگونگی رابطه مدیران با کارکنان در محل کار دارند .

منابع:
1.دسلر،گری:مدیرت منابع انسانی،ترجمه:علی پارسائیان و سید محمد اعرابی،دفتر پژوهش های فرهنگی،378
2.میرسپاسی،ناصر:ارزشیابی عملکرد افراد،مجموعه شانزدهم،مرکز آموزش مدیریت دولتی،1378
3. اشکنانی ،محمد ابراهیم ،ترجمه ی ویسی ،مدیریت و ارزیابی(مفاهیم و کاربرد ها)،شرکت چاپ و نشر بین الملل 1387
4. علوی، الف، 1369، ارزشیابی عملکرد کارکنان، مجله مدیریت دولتی، شماره 10
5. سید جوادین، رضا ، مبانی و کاربردهای مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان ، انتشارات نگاه دانش، 1381
6.سعادت،اسفندیار،مدیریت منابع انسانی،1390
سایت:
www.daneshju.ir

مفهوم واژه مدیریت ارتباط با مشتری (Customer Relationship Management) چیست؟

هزینه راضی نگه داشتن مشتری و ترغیب وی به خرید دوباره از شرکت (یا فروشگاه) از هزینه ها و مشکلاتی که در راه جذب یک مشتری جدید پیش روی ما قرار دارد، بسیار کمتر است.(١)علاوه بر این رضایت هر مشتری می تواند باعث تبلیغ رایگان شرکت توسط وی و در نتیجه جذب مشتریان جدید باشد.از این رو است که شرکت ها در کنار سیاست های خود برای جذب مشتریان جدید توجه ویژه ای را نیز مبذول به حفظ و نگهداری مشتریان فعلی و قدیمی خود می کنند.تدوین استراتژی های مدیریت ارتباط با مشتری(Customer Relationship Management) یکی از روشهایی است که شرکت ها در جهت ارائه خدمات بهتر به مشتریان و همچنین بدست آوردن آماری تحلیلی از مشتریان خود بکار می گیرند.”هدف عمده یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری اینست که با استفاده از فرآیند های قابل اطمینان و رویه های تعامل با مشتریان ، شرکت را در خدمات رسانی بهتر به آنها یاری دهد.”(٢)

یک استراتژی موفق CRM تنها با نصب بسته نرم افزاری که برای پشتیبانی از فرآیند های مربوطه طراحی شده قابل پیاده سازی نیست و رویکردی کلی که شامل آموزش کارکنان، اصلاح روند کاری بر پایه نیاز های مشتریان ، گزیش سیستم های مبتنی بر فناوری اطلاعات مربوط (شامل نرم افزار و سخت افزار) در کنار کاربرد این فناوری ها می تواند شرکت را در اتخاذ یک سیاست کارا و موثر در این زمینه یاری می دهد.

● کاربردهای مدیریت ارتباط با مشتری مختلف CRM:
CRM ها از نظر کاربرد به سه بخش تقسیم می شوند:
١) عملیاتی که وظیفه ی خودکار سازی فرآیند های ابتدایی تجارت از قبیل فروش، بازاریابی و … را به عهده دارد.
٢) تحلیلی که به تحلیل رفتارهای مشتری و پیاده سازی هوشمندی کسب و کار (Business Intelligence) می پردازد.
٣) همکاری (Co-operational) که تضمین کننده ی تماس با مشتریان از طریق تلفن، ایمیل، فکس، وب و … است.

بخش عملیاتی CRM بطور معمول شامل سه حوزه عمومی کسب و کار یعنی خودکار سازی عملیات بخش فروش (Sales Force Automation) یا SFA، پشتیبانی و خدمت به مشتری (Customer Service and Support) یا CSS و خودکارسازی عملیات بازاریابی (Enterprise Marketing Automation) یا EMA می باشد.بخش بازاریابی فراهم کننده اطلاعاتی در خصوص رقبا، گرایش بازار و متغیر های کلان محیطی است.بخش مدیریت فروش برخی از فرآیند های فروش و مدیریت فروش شرکت را خودکار می کند. این بخش به جمع آوری و دنبال کردن اطلاعات مربوط به عادات خرید، پسند و سلیقه و جمعیت شناسی مشتریان و کارآیی کارکنان بخش فروش می پردازد.بخش خدمات مشتری نیز مامور خودکار سازی برخی خدمات از قبیل درخواست اطلاعات، شکایات، محصولات مرجوعی و … است.
نرم افزار های مجتمع CRM(که هر سه کارآیی فوق را دارا می باشند) را اغلب راه حل های دفاتر ظاهری (Front Office Solution) نیز می نامند زیرا این نرم افزار ها بطور مستقیم به تعامل با مشتریان می پردازند.

● مزایای استفاده از مدیریت ارتباط با مشتری CRM
حامیان استفاده از CRM مزایای استفاده از آن را در دو زیر مجموعه ی بهبود خدمات رسانی به مشتری و بهبود روابط مشتری تقسیم بندی می کنند.

۱) خدمات مشتری:
مزایای این حوزه عبارتند از:
▪ فراهم آوردن اطلاعات محصول ، راهنمای کار با محصول و کمک های فنی بطور ٢٤ ساعته و در ٧ روز هفته بروی وب سایت شرکت
▪ کمک به شناخت سریع مشکلات بالقوه پیش از اتفاق افتادن
▪ فراهم آوردن مکانیسمی کاربرپسند برای ثبت شکایات (شکایات ثبت نشده قابل حل نیستند و از مهمترین عوامل نارضایتی کاربران بشمار می روند.)
▪ فراهم آوردن مکانیسمی سریع برای حل مشکلات و رسیدگی به شکایات
▪ قراهم آوردن مکانیسمی سریع در شناخت کمبود ها و نارسائی ها
▪ شناخت نیازمندی ها و توقعات هر فرد و تدوین استراتژی خاص هر فرد با توجه به نیازمندی های وی
▪ استفاده از Cookie های اینترنتی برای پی گیری علائق کاربران و ارسال پیشنهادات شخصی برای وی بر همین اساس و….

۲) روابط مشتری:
مزایای این حوزه عبارتند از:
▪ امکان پی گیری و دنبال کردن علایق ، نیاز ها وعادات خرید کاربران و تنظیم استراتژی بازاریابی بر این اساس
▪ پی گیری و دنبال کردن کالای مشتری در طول چرخه حیات آن
▪ مزایای فوق در دراز مدت منجر به رضایت مشتری ، تضمین خرید دوباره ، بهبود رابطه با مشتری و ایجاد حس وفاداری در مشتری ، افزایش دفعات بازگشت مشتری و کاهش هزینه های بازاریابی ،افزایش درآمد فروش و در نتیجه افزایش سود شرکت می گردند.

● کارکردهای فنی مدیریت ارتباط با مشتری:
یک نرم افزار CRM با کارکرد های زیر شناخته می شود:
١) قابلیت درجه بندی (Scalability): توانایی اینکه با درجات گوناگونی قابل استفاده باشد و بطور معتبری قابلیت توسعه به درجات استفاده مورد نیاز دیگر را نیز داشته باشد.
٢) کانال های ارتباطی چندگانه:توانایی برقراری ارتباط و رابطه با کاربران با دستگاه های مختلف (از قبیل تلفن، وپ، اینترنت و غیره) را داشته باشد.
٣) جریان کار(Workflow):قابلیت پیدا کردن مسیر کار در سیستم بصورت خودکار و بر پایه مجموعه قوانینی که برای آن تعریف می شود را داشته باشد.
٤) پایگاه داده: تمام اطلاعات مربوط به تراکنش مشتریان بصورت متمرکز ذخیره کند.
٥) ملاحظات حریم خصوصی مشتری:به عنوان مثال با استفاده از مخفی سازی و تغییر داده ها از سرقت و سو استفاده اطلاعات شخصی مشتریان جلوگیری کند.

امروزه شرکت های زیادی از جمله مایکروسافت، اوراکل، IBM و AMDOCS در زمینه ساخت سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری فعالیت میکنند که هر یک از آنها با تکیه بر قابلیت های خاص خود و همچنین سازگاری با سایر محصولات مدیریت فرآیند کسب و کار (Business Process Management) مشتریان خاص خود را دارند.علاوه بر اینها نرم افزار های بازمتنی نیز در این زمینه وجود دارند که در ستون تجارت این هفته به برخی از آنها اشاره شده است.
گروه مشاوران بوستون در تحقیقی اعلام کرده اند که هزینه جذب آن لاین یک مشتری جدید بطور متوسط برابر ٣٤ دلار و هزینه حفظ مشتری فعلی و ترغیب وی به خرید دو باره در حدود ٧ دلار است.

ترجمه و گردآوری: سعید رستگار

مدیریت مشتری مداری: سازمانی یا جهانی؟(WCM & CRM)

با وجود اینکه دیدگاههای متفاوتی از سوی صاحبنظران در زمینه توجه به مشتری (مشتری مداری) ساخت در کلاس جهانی ارائه و پارامترهای مختلفی برای آن در نظر گرفته شده، و در مورد میزان تاثیر هر یک از این موارد هم نظرات متفاوتی وجود دارد، اما یک غایت کلی در تمام دیدگاهها سرآمدی در عرصه کسب و کار جهانی است. شرایط امروز به صورتی است که هر شرکت و سازمانی باید خود را در این شرایط مورد ارزیابی قرار دهد و جایگاه خود را مشخص کند. برای رسیدن به سطح تولید خصوصاً در بازار جهانی مهمترین مسئله حائز اهمیت بازار داری است؛ به عبارت روان تر در بحث ۷M نقش بازار و بازاریابی از اهمیت خاصی برخوردار است و یک شرکت/ سازمان برای رسیدن به سطح جهانی باید مشتری مدار باشد. این الگویی بوده که در چشم انداز و رسالت بسیاری از شرکتها و سازمانهای بزرگ بین المللی وجود دارد و باز هم تاثیرات و اهمیت ۷M را نشان می دهد.
شرایط پر شتاب و پر آشوب حیطه کسب و کار در عصر جدید باعث گردیده که بسیاری از موسسات تجاری در بازار و محدوده فعالیت خود از جایگاه ویژه ای برخوردار بوده و در موقعیتی قرار گرفته اند که ضمن تهدید از سوی محصولات جایگزین و رقبایی از دور ترین نقاط دنیا که همان تهدید ناشی از جابجایی و شرکتهای تازه وارد است حیات آنها را مورد تهدید قرار می دهد در حالی که با رشد فناوری اطلاعات به سختی می توان محدوده ای برای عملکرد یک شرکت یا سازمان قائل شد. صاحبنظران علوم مدیریت و تجارت در پی یافتن تشریح شرایط کسب و کار در این حیطه متحول و پر ریسک و ارائه راهکارهایی برای بهبود مستمر موقعیت رقابتی سازمانها و شرکتها هستند و بدین منظور دست به خلق ایده های جدید، تلفیق و بهبود مفاهیم موجود می زنند. از جمله این مفاهیم جدید مدیریت “مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)” و “ساخت در کلاس جهانی (WCM)” است که برای نیل به هدف نهایی رسیدن به کسب و کار موفق در حیطه جهانی نیازمند داشتن نگرش صحیح بعنوان یکی از فاکتورهای مهم در خصوص ارتباط با مشتری می باشد.

● الگوی ساختاری CRM
مدیریت ارتباط با مشتری یک متد و استراتژی تجاری مبتنی بر نرم افزار و نیز مجموعه فنون و قوانینی است که علاوه بر توجه به آمیزه بازاریابی برای برقراری ارتباط موثر با مشتری مورد استفاده قرار می گیرد چرا که این الگو هدفش حفظ مشتری می باشد؛ لذا با شدت یافتن رقابت در بازار، شرکتها و سازمانها نیاز به ضرورت تغییر در رفتار خود با مشتری و رعایت احترام و حفظ او را به عنوان زنجیره ارزش احساس کرده اند، لذا بازاریابی پس از فروش از جایگاه ویژه ای برخوردار گردیده و بر اساس این دیدگاه (CRM) پس از فروش کالا یا خدمات فعالیت بازاریابی نقش تازه ای می یابد، چرا که هدف غایی این متد حفظ و وفاداری و نگهداری مشتری موجود است. در واقع مدل CRM روانشناسی مختص به خود در ارزیابی صحیح مشتری و متمایز ساختن محصول و جلوگیری از قدرت چانه زنی خریداران دارد.
از سوی دیگر CRM در امور مدیریت شرکت و حوزه فروش و بازاریابی و خدمات بعد از فروش موثر است و در عصر الکترونیک مهندسی مجدد در کلیه امور فوق الذکر لازم است بطوری که هدف اثر بخشی و کارایی را در سازمان حاصل آورد. در عین حال در بحث ERP که امروزه بیشتر مشتری گراست استانداردهای لازم که طبقه بندی های فروش و نحوه توزیع را طراحی کرده، و در چارچوب بررسی چرخه دمپینگ به اجرا گذارد و ضمن ایجاد ارزش به مشتری فرایندهای مربوط به توزیع محصول و نیاز مشتری را تشخیص دهد و ضمن پاسخ دادن فوری به مشتری که حاصل از شناخت دقیق اوست و ضمن کسب سود آوری های حاصله با اعمال بازاریابی تک به تک و انفرادی تمامی همت خود را بر تامین سهم از افراد داده و سهم از بازار را که به تاریخ پیوسته را کنار گذارده و از طریق CRM تاثیرات اصلی را دوچندان می نماید و با اداره بازار که به صورت افقی در آمده بازده کاری بیشتری را در بر داشته است.

● الگوی ساختاریWCM
تولید در کلاس جهانی یک مفهوم کلیدی و مهم در جهان معاصر است. عنوان تولید در کلاس جهانی اولین بار توسط شونی برگر(۱۹۸۲) در جامعه علمی مطرح شد دیدگاههای گوناگونی در مورد فلسفه و مفاهیم ویژگیهای WCM مطرح است اما آنچه که بعنوان عنصر کلیدی مطرح می باشد رسیدن به عملکردی مطابق با بهترین ها در سطح جهانی است.
در مدل WCM از پورتال سازی استفاده می شود. با این امر هم جنبه تبلیغات به بهترین نحو انجام می شود و نیز می توان کالا ها و خدمات جدید و متنوع سازمان/شرکت را به مشتریان(فعلی-آتی) معرفی نمود.
برای این منظور می بایست نخست به جمع آوری اطلاعات و تهیه نرم افزار جهت طراحی و ساخت پورتال پرداخت، در گام دوم چکیده ای از فعالیت و معرفی نامه شرکت/ سازمان را تهیه و به خلاصه ای از کالاها و خدمات اشاره نمود؛ می توان قسمتهایی را نیز منظور کرد که با کلیک کردن روی هر کدام از کالاها و خدمات اطلاعات جامع تر در اختیار علاقه مندان قرار گیرد. می توان قسمتی را به نظر سنجی و در آخر بخشی را به سفارشات الکترونیکی(سبد خرید اینترنتی مشتری) اختصاص داد.
پورتال مذکور نیازمند به روز بودن اطلاعات درون آن و بکار گیری جدید ترین فن آوری در جهت بالا بردن کیفیت کار سازمان/شرکت، مطلع کردن مشتریان از این امر و نهایتاً مبادرت به حفظ مشتری فعلی و جذب مشتری جدید نمود. استفاده از تبلیغات و چیدمان پورتال جهت جلب مشتری حتی برای یک بار رویت پورتال نیز حائز اهمیت است که این مسئله نیازمند بررسی بیشتر و روانشناسی خاص خود است. با این کار تا حدودی می توان ثبات حیات سازمان/شرکت را تثبیت کرد؛ اما جهت نیل به این هدف غایی استفاده از تکنولوژی جدید و شناخت بازار رقابتی و کسب آگاهی از سلیقه مشتریان(روانشناسی مشتری) و جذب مصرف کنندگان جدید پرداخت.

● بررسی CRM و WCM
۱) متدولوژی CRM روشی است که برای حفظ مشتری فعلی خود تلاش می کند و تمام اعمال سازمان را جهت نیل به این هدف بسیج و رهبری می کند. اما در متد WCM که یک مدل رقابتی است و در سطح وسیع تری از CRM به مشتری می نگرد و از دیدگاه این روش سه گروه مشتری را برای سازمان مد نظر قرار می دهد:
– مشتریان فعلی(مصرف کنندگان داخلی و خارجی)
– مشتریان عمده
– مشتریان بالقوه(بازارهای آینده و توسعه صادراتی)
حتی این متد،گروه چهارمی را نیز به لیست اضافه می کند و آن توزیع کنندگان محصولات، واسطه ها، فروشندگان، نمایندگان و تعمیرکاران هستند که به نوعی با مشتریان در ارتباط هستند و می توانند نظرات آنان را به سازمان و شرکت منتقل کنند. در واقع در WCM مشتریان ناخشنود را هم نباید از دست داد و با رفع ابهامات در حفظ و نگهداری آنها کوشید.
۲) در مدل CRM آنچنان که باید و شاید توجهی به بازار رقابتی و تبلیغات و نوآوری نمی شود چرا که فقط یک هدف که آن حفظ بازار فعلی و مشتری های موجود و صرفاً پشتیبانی (خدمات پس از فروش کالا و خدمات) در دستور کار قرار دارد اما در مدل WCM پارامترهای رقبا- تبلیغات- مطلوبیت و قیمت نیز مد نظر بوده و همچنین در جهت مشتریان فعلی و نیز جلب مشتریان تازه و برای در اختیار قرار گرفتن بازار برای مدت زمان کوتاه در دست یک سازمان موثر خواهد بود. در این متد نوآوری های بسیاری به چشم می خورد و علاوه بر آن حمایت از محصولات در برابر رقبا و مشتریان نیز مطرح است تا سازمان بتواند در سیکل حیات سازمان و شرکت از زمان بیشتری جهت تنوع محصولات برخوردار باشد.
از آنجایی که در مدل WCM اطلاعات جامع و فناوری اطلاعات با هدف کارایی بهتر و به روز، پیش بینی دقیق تری حاصل می آورد، در مدل CRM اطلاعات کسب شده محدود به مشتریان فعلی است و سازمان شاید برنامه ای برای جذب مشتری جدید در دستور کار نداشته و به نوعی در بازار سنتی عمل می کند و برای بقا سازمان در بازارهای حال حاضر نیازمند نوآوری و حرکت و پیشی گرفتن از سایرین بوده و در عین حال باید کیفیت خدمات و کالاها نیز مد نظر قرار گرفته و تبلیغات نیز در این مهم می تواند گام بلندی در جهت نیل به اهداف WCM باشد.
این نکته از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است که در WCM دیدگاه مبتنی بر بازاریابی و عمدتاً تاکید بر نظرگاه مشتری است و با بازاریابی کروی که در قرن ۲۱ بیشترین اهتمام به آن است فروش شرکت را در یک یک افراد جامعه دنبال می نماید و تقاضاهای پنهان را هم شناسایی می نماید.

● نتیجه گیری:
جهت حیات بیشتر سازمان/ شرکت می بایست استراتژیک سنتی شرکت را به سمت و سوی استراتژی مدرن آمیخته با مشتری مداری، شناسایی سلایق و نیاز بازار(داخلی و خارجی) سوق داد.
نکته مهمی که لازم است مد نظر قرار گیرد، استفاده از امکانات و منابع موجود و سهیم نمودن کارکنان در اهداف سازمان/ شرکت است که این امر مسبب تلاش بیشتر و ایجاد انگیزه در کارکنان می گردد و پویایی سازمان را نیز به دنبال دارد؛ چرا که کارکنان هر سازمان یا شرکتی گنجینه ها و سرمایه های ارزشمندی برای موسسه می باشند.
برای رسیدن کسب و کار موفق در حیطه جهانی می باید از کسب آگاهی بیشتر و استفاده صحیح از منابع مادی و انسانی، تبلیغات و تکنولوژی مدرن یاری گرفت.

نویسندگان: لیلی نداف
۱) Money-Material-Manpowr-Machine-Management-Method-Market
۲) Customer Relationship Management
۳) Place- promotion-price-product
۴) World class manufacturing

منابع:
-“ساخت در کلاس جهانی از نظر مشتری”ماهنامه علمی آموزشی تدبیر-شماره ۱۷۵
-“تولید در کلاس جهانی”یاسر سبحانی فرد-سایت آینده نگر
– نوری. سیامک، علی. عسکری عبدالعلی، ” نگرش ها، تعاریف و ویژگیهای تولید در کلاس جهانی و ارائه یک مدل مفهومی”، مقاله منتشر نشده.